的第二轮征询的意见再进行统计归纳，再反馈给专家。如此多次反复，一般经过3至4轮，就可以取得比较集中一致的意见。
9．决策在管理中的地位和作用表现在：
1） 决策是管理的基础。决策是从各个抉择方案中选择一个方案，作为未来行为的指南，
而在决策以前，我们只能说是对计划工作了研究和分析，没有决策就没有合乎理性的行动，决策是计划工作的核心。而计划工作的特点之一是计划工作的主导性，它是进行组织，人员配备，指导和领导，控制等工作的基础，因此，从这种意义上说，决策是管理的基础。
2） 决策是各级各类主观人员的首要工作。不论各个层次的管理人员均要做出决策，只
是决策的重要程度和影响范围不同而已，在实际管理工作中，决策作为主管人员的首要工作已得到普遍承认。
决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。因此，对于每一
个主管人员来说，不时是否需要作出决策的问题，而是如何使决策做的更好，更合理，更有效的问题。不同层次的决策，可以有不同的影响，小则影响管理工作的效率和企业的成败，大则关系到部门，地区乃至全国的兴衰。因此，改进管理决策，提高决策水平，应当成为各级主管人员经常注意的问题之一。 10. 计划的程序：
1） 估量机会。是计划工作的起点，包括对计划内外环境的分析，形成判断；根据自己
的长处和短处认清自己所处的地位；了解自己利用机会的能力；列举出主要的不确定因素，分析其发生的可能性和影响程度。 2） 确立目标。在估量机会的基础上，为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，
使计划的执行者明白该计划想完成什么，什么时候完成，完成的标准是什么。 3） 确定前提条件。计划的前提条件是关于要实现计划的环境的假设，包括说明事实的
预测资料，可行的基本政策和当前企业的计划。要使所有的计划编制人员都同意这些前提条件很重要，使他们对此达成共识，意见越一致，计划工作就越加协调。 4） 拟定可供选择的方案。这一步工作需要发挥创造性，寻求和设想可供选择的行动方
案。方案不是越多越好，而是要对方案的数量加以限制，以便把主要的精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。
5） 评价各种备选方案。根据前提和目标，权衡它们的轻重，对方案进行评价。在评价
的标准方面，一方面取决于评价者所采用的标准，另一方面取决于评价者对于各标准所赋予的权数；在评价方法方面，可以运用运筹学中较为成熟的矩阵评价方法，层次分析法以及在条件许可的情况下采用多目标评价方法。
6） 选择方案。是制定决策的真正的关键，必须确定首先采取哪一个方案，而将另外的
方案进行细化和完善，并作为备选方案。
7） 拟定派生计划。一般一个基本计划总是要有若干个派生计划来支持，只有在完成计
划的派生计划的基础上才能完成基本计划。
8） 编制预算。把计划转化为预算，使之数字化。预算编制的好，就成为汇总各种计划
的一种手段，并且也制定了衡量计划过程的标准。
11．组织成长的阶段特点：
1） 第一阶段为创业阶段。这时组织规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指
挥。组织的生存和成长完全取决于创业者的素质与创造力。随着组织的发展和扩大，组织内部管理问题层出不穷，产生“领导危机”。
2） 第二阶段为聚合阶段。这是组织的青年期，组织在市场上取得成功，人员增加，组
织扩大，职工对组织有一定的依赖感。创业者引进了先进的管理方式和锻炼人才，
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组织必须重新确定目标，这就是“成长经由命令”。在这种管理方式下，中下级管理人员事事听命于上级而感到不满，由于高层主管业已习惯集权管理，从而产生“自主性危机”。
3） 第三阶段为规范化阶段。这时组织正处于中年期，已具有了相当规模。如果组织要
继续成长就需要采取授权的管理方式，采用分权的组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力。这阶段属于“成长经由授权”。但是，高层管理机构感到由于过分分权与自由管理，组织的业务发展缓慢，各部门各自为政，本位主义盛行，使整个组织产生“失控危机”。
4） 第四阶段为成熟阶段。为防止“失控危机”，组织又有采取集权管理的必要，但由
于业已经过过分分权，重新集权管理的效果达不到第二阶段的命令式管理，解决问题的方法在于高层主管的监督与加强各部门的协调配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织或实行矩阵式组织。为此，组织需制定许多方面的规章制度。随着业务的发展和复杂，产生了“官僚主义危机”。
5） 第五阶段是成熟后的阶段。此阶段的发展前景既可以通过组织革新与创新重获发
展，也可以更趋向成熟，完善和稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。为避免过分的依赖正式的规章制度，必须培养管理者与个部门的合作精神，通过团对合作与自我控制以达到协调配合的目的，另一方面也要进一步地增加组织的弹性，采取新的变革措施。
组织变革的程序：
1） 发现问题征兆，认识改革的必要。 2） 通过对于组织的分析以诊断问题。 3） 选择变革的方法。
4） 分析变革的限制条件，包括领导的支持，改革要综合配套进行，变革要求人们在思
想和价值观念方面作出相应的改变。
5） 正确地选择推行改革的方式和策略：根据下级参与变革决策的程度分为命令式，参
与式和分权式；按变革解决问题的深度可以分为计划性的变革和改良式的变革。 6） 实施变革的计划。
变革应当注意的问题：要进行说服宣传，使更多的人正确了解变革；组织相当的人员参与变革方案的设计；对变革不利和有利的因素进行认真地分析，对于可能发生的新问题进行事先妥善处理；充分的磋商与协调；正确地选择变革的方式与策略；实施变革时要及时收集可以衡量变革效果的指标信息。 12．管理者储备力量图的优点：
1） 可以提供一个组织人员配备的情况；
2） 何人可提升一目了然，这样可在组织的内部找到合适的人选； 3） 图表表明将来何人可以晋升； 4） 明确指出了何人不能胜任；
5） 可以分析出组织内部的人力资源不足时，可立即进行外部招聘； 6） 明确临近退休人员的情况，为接替他们的工作作准备； 7） 有利于管理者的调动；
8） 能够防止高层管理者压制可以提升的人员； 9） 管理者可就他们的事业与下属人员进行讨论，并把个人的事业前途与组织的命运结
合起来；
管理者储备力量图的缺点：
1） 没有说明被提升者的具体位置；
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2） 图表未把个人的才能和工作业绩包含近来，不能全面反映管理着的全部资料； 3） 图表的内容不能全面公开，只有组织内部的高级管理人员才能掌握； 4） 及时对图表进行修改费事费力；
5） 高层管理者不愿把图表的内容给其他的管理人员看，担心有能力的下级被其他
部门挖走。
13．主管人员培训的方法有：
1） 信息传递法，主要是利用信息传递的方法向管理者提供各种各样的训练，主要包括：
演讲，会议，函授课程，短训班，计算机辅助教学等等；
2） 模拟方法，是在模拟的情况下进行训练，主要的方法有：按理教学，角色扮演法，
敏感性训练，小组活动和商业游戏；
3） 在职培训，是在工作岗位进行培训，主要方法有：职前教育，学徒，在岗培训，模
拟岗位训练，有计划的升迁，工作轮换，建立助理职位，临时性的升迁等。 应注意的问题：
1） 企业高层管理人员的参与和支持， 2） 全员培训和持续培训，
3） 充分发挥考评选才的作用，
4） 组织发展的目的和个人的职业生涯相结合， 5） 根据培训的目的选择培训的方法。 14．管理组织包含的含义是：（国）是组织有一个共同的目标。一个组织之所以存在，是因为它执行一定的功能|；一个组织能够存在下去并发展，是因为它有一定的目标。（2）是组织是实现目标的工具。组织目标是否能够实现，就要看组织内部各要素之间的协调、配合程度，其中很重要的一个方面就是要看组织结构是否有效。（3）是组织包括不同层次的分工协作。组织为达到目标和效率，就必须分工协作，把组织上下左右联系起来，形成一个有机整体。
15．直线型组织结构的特点主要有三：（1）组织中的每一位主管人员对其直接下属有直接职权；（2）组织中的每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；（3）主管人员在其管辖的范围内有绝对职权或完全的职权。其优点主要有三：结构比较简单，所有的人都明白他们应该向谁报告或谁向他们报告；责任与职权明确；每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而做出的决定可能比较容易和迅速。缺点主要有二：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都是有一个人承担，是比较困难的；当这位全能管理者离职时，很难找到一个具有全面知识和技能的人去替代它。适应范围是：一般只适合那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或应用于现场作业管理。
16．影响管理宽度的主要因素有：主管人员与其下属的能力；面对问题的种类；组织沟通的技术和方法；授权；计划；组织的稳定性。
17．人员配备是组织发展的准备，主要从三个方面去理解。（1）是因为，未来的情况具有不稳定性，未来的主管人员都必须去适应由于外界环境影响组织内部活动所发生的复杂变化。（2）是因为，考虑到主管人员的流动，人员配备必须着眼于未来，必须根据具体情况采取随机制宜的方法，对主管人员进行恰当而有效的选拔、培养和考评，以满足组织未来的需要。（3）是因为：实践中有一些国家早在经济高速发展的准备阶段，就把选拔企业人才，培养企业经营者组为战略性的大事来抓。 18．用人之长原理是指主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织达到最大的收益。因此，在人员配备时，必须根据职务的明确要求，寻找最合适的人选。在人员配备时，主管人员不仅在选拔时要注意人的长处，在培训时也要注意扬长避短，同时在考评是也要做到对人进行客观评价。
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19．有效领导行为的基本原则可归纳为九个。分别是：（1）例外工作原则；（2）提高会议效率的原则；（3）管理时间的原则；（4）尊重人格的原则；（5）目标协调的原则；（6）积极激励的原则；（7）信息沟通的原则；（8）职工参与原则；（9）随机制宜原则。有关指导意义可联系个人实际情况论述。 20．成为出色的领导者应具备领导者的一般素养和采取一定的领导艺术。领导者的素质修养有：思维方法修养，心理素质修养，创新能力修养等。领导艺术的内容有：人际交往的艺术，用人之长充分发挥职工潜能，尊重每个职工，指挥和激励相结合，严于律己宽以待人；处世的艺术，领导者领导的事，不必“事必躬亲”，要善于分工授权，办事要有明确的目的，集中主要精力，抓中心环节；表扬与批评的艺术，表扬要及时，态度要诚恳，实事求是不徇私情，奖励方式要创新，批评目的是为了获得正确的行为，批评要就事论事。领导是动态的管理过程，领导者要在动态变化中调整领导行为，发挥领导艺术。
21．沟通联络的主要作用：使组织中的人们认清形势；能使决策更加合理，更加有效；能稳定职工思想，统一组织行动。 22．控制工作的重要性主要体现在两个方面。一方面，任何组织，任何活动都需要进行控制。因为，预测不可能完全准确，制定出的计划在执行过程中可能会出现偏差，还会发生未能预料道的情况。这时，控制工作就起了执行和完成计划的保障作用。另一方面，是因为控制工作在管理的五个职能中所处的地位及其相互关系。控制工作通过纠正偏差的行动与其他四个职能紧密的结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。控制工作存在于管理活动的全过程中。
23．实行前馈控制的优越性是：前馈控制能使主管人员及时得到信息以便采取措施，也使他们知道如果不及时采取措施就会出现问题。条件是：（1）必须对计划和控制系统做出透彻的和仔细的分析，确定重要的输入变量；（2）建立前馈控制系统模式；（3）要注意保持该模式的动态性；（4）必须定期的收集输入变量的数据，并把他们输入控制系统；（5）必须定期的估计实际输入的数据之间的偏差，并评价其对预期最终成果的影响；（6）必须有措施保证。 24．前馈控制，也称事前控制，是对某项生产经营活动开始之前所进行的控制，针对不久的未来预计可能出现的偏差，提前修正行动，使未来的实际结果能够达到预定标准的控制。现场控制，也称同期控制，这种控制是在管理系统运行过程中进行的控制，它的特点是控制过程与生产经营过程同步，是一种主要为基层管理人员所采用的控制工作方法。反馈控制，也称后馈控制，这是管理工作的主要方式，是指在管理工作的运行产生结果之后，用预定的标准去衡量最终结果，找出偏差，分析原因，为改进下一期行动提供依据。他们的主要区别是在管理中发挥作用的时间先后不同。
第七部分计算答案
1． 解：①x=a/(p－b)=500（件）
② X=(s＋a)/（p－b）=2167（件） ③s*=(p－a)x－a＝30000（件）
2. 解：①保本点产量＝a/(p－b)＝2400000/（400－250）＝16000（台） ② 年销售量应为：（s＋a）/（p－b）＝20000（台） 3．解：①q0＝a/(p-b)=1（万件）
② q=24000 r=pq－(a＋bq)=9.8万元
③ a=10万元 b=4 p=12×90%=10.8 q=a/(p-b)=14706（件） 维持产量r=pq-(a+bq)=6.32万元<9.8万元 若r=9.8 则q=(a+r)/(p-b)=29118件 产量必须>29118件才可以。
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4. 解：（50×0.7－30×0.3）×10－500＝460
（60×0.7＋20×0.3）×10－200＝280 建大厂是最优方案。
5. 解：最大最小损益值法：
① 找出各方案的最小损益值：－1000 －3200 －1500 ② 从最小损益值中选择最大损益值：－1000 方案一为所选择答案。 最大最大损益值法：
① 找出各方的最大损益值：6000 8000 5000 ② 从最大损益值中选择最大损益值：8000 方案二为所选择答案。 折衷法：a＝0.3 1-a＝0.7
E1＝0.3×6000＋0.7×（－1000）＝1100 E2＝0.3×8000＋0.7×（－3200）＝160 E3＝0.3×5000＋0.7×（－1500）＝450 方案一为所选方案。
后悔值法：方案一：计算后悔值
方案一：2000 2500 0 0
方案二： 0 0 1000 2200 方案三：3000 1000 500 500
① 找出各方案中的最大后悔值：2500 2200 3000
② 从最大后悔值中选择最小值，方案二为最优方案。 最大平均收益值法
① 计算各方案的算术平均值：
（6000＋3000－500－1000）/4＝1875 （8000＋5500－1500－3200）/4＝2200 （5000＋4500－1000－1500）/4＝1750
② 方案二为最优方案。
6.. 乐观值法：扩建规模120万吨
悲观值法：扩建规模80万吨 折衷法：扩建规模120万吨.
7. 解：①略。②按三年计算不同方案综合收益值：
新建车间：〔0.3×170＋0.5×90+0.2×（－6）〕×3＝284.4（万元） 扩建车间：〔0.3×100＋0.5×50+0.2×20〕×3＝177（万元） 协作生产： 〔0.3×60＋0.5×30+0.2×10〕×3＝105（万元）
③ 净收益：新建净收益值：284.4－140＝144.4（万元）
扩建净收益值：177－60＝17（万元）协作方案净收益值：105－40=65（万元） ④方案选优：新建方案为最优
8.. 解：① 计算三种方案在不同状态下的净收益值：
方案一：0.3 ×100＋0.2×60＋0.1×150＋0.4×250＝157（万元） 方案二：0.3 ×120＋0.2×100＋0.1×60＋0.4×200＝142（万元） 方案三：0.3 ×80＋0.2×30＋0.1×200＋0.4×300＝170（万元） ② 方案选优：方案三最优
9． 以中批量进行生产，可获利16.8万元。
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10. 应选择B项目投低标。
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