《项目计划、进展与控制》读书笔记
C=f（P,T,S）；理想状态时C=2P+3T+4S 其中：P=性能要求：技术与功能方面
C=工作的劳动成本(注意：设备与原材料成本要与劳动力成本分别计算) T=项目要求的时间 S=工作的规模与大小
（3）永恒三角——通过一个三角形考察PCTS约束之间的关系。
图1-1 表示PCTS关系的三角形
P、C、T是边长，S是面积，我们不能任意选择边长和面积，如果我们知道其中三个，第四个便随之被确定，一旦我们试图同时确定第四个因素的话，那它们只有在偶然情况下才能匹配。
原则：你只能决定约束条件中的三个，第四个将由事物本身的联系决定。 不要事事都强求自己，我们把能控制的都做了，剩下的等结果就好了。千万不要试图改变事物本身的规律，我们只能去适应并利用，自己能力范围之外的事还是应该勇敢说“不”。 （4）时间——成本权衡
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图1-2 时间——成本权衡曲线
由图1-2 曲线看出，缩短时间，成本上升，但还存在着一个最小时间限制，我们称之为“禁区”。
量变引起质变，缩短时间到一定程度原来的理论就会失去意义。我们思考问题时可以采用联想或推理的方法，但要考虑到这是在没有引起质变的前提下，如果发生了本质上的变化，就需要换另一种思路来思考。 （5）布鲁克斯法则
为一个已经延期的项目增加人力，只会使它更加延期。
——Brooks
图1-3 返工螺旋
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在错误的时间里增加人力，常常会彻底毁掉一个项目，上图的恶性循环标明不要轻易想用增加人力的办法帮助自己按时完成任务。
有错误及时改正，否则越走越远，越努力后果越严重。
（6）如果你总是做你一直在做的事，你就会得到你一直得到的结果；异想天开的人总是一直在做着同样的事，却期待得到不同的结果。
原则：如果你一直在做的事没有什么成效的话，就需要改变做事的方式。 数据：据估计，大约1/3的项目成本来自于返工，这相当于让三个人中的一个什么也不干，只是重做另外两人做错的事。
（7）质量：客户与供应商在交易关系的任一方面都实现了在该产品上应得的价值。
成本来源于三个方面——预防、鉴定、失败。
图1-4 增加预防措施会减少总的质量成本
（8）组织实施
原则：必须有实际操作业务的人参与制定计划。
“没有实践就没有发言权”，在工作的第一线更能看到其中的不足与需要改进的地方。我们参加讨论，首先要知道讨论的内容，这样才能抓住主题，不至于浪费大家的时间。
3. 项目的特征
原则：在生命周期的不同阶段，项目的特征也会不同。
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4. 你如何定义成功
原则：真正成功的项目是交付了预定标的、得到了想要的结果，并符合干系人期望的项目。
5. 项目管理系统
项目管理系统包含七个部分，如图1-5 所示：
图1-5 项目管理系统
1）人的因素
人的因素位于最底层，因为处理人的关系是整个架构的基石。项目是靠人做出来的！项目不是关键路径时间或者条形图，这些只是工人使用的工具而已。
原则：项目很少因工具而失败，却常常因人而失败。
人是最有效的“工具”，同样也是最不稳定的“工具”。和谐的人际关系氛围能够促进经验信息等的交流，这样哪怕遇到再大的难题，也可以互相鼓励、共同出谋划策，不至于手忙脚乱、各自为政。 2）文化
“文化”这个词涵盖了组织内的价值观、态度、传统以及行为方式等各个方面。文化差异可以源于不同的地理环境、民族背景、宗教等，宽泛讲这
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些差异无所谓好坏，但却常常导致冲突、误解和分歧。
有冲突是好事，这也是思想碰撞的一种形式，团队中没有“冲突”才值得警惕，“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”，一味的“顺利”总是暗藏隐患。 3）方法
工具的功能越强大，就越难轻易使用，更难以精通。光给人一把锯和斧子，并不能是他成为木匠，他需要训练与经验，使用软件也是这样。 4）组织
权利有两种——对人的权利和独立做决定权
对人的权利，即可以吩咐人们去做事的权利不在项目经理身上，但项目经理一定要有独立决定权，否则会造成不信任的信息。
作为管理者，要疑人不用，用人不疑；作为被管理者，要有足够的资本，努力工作，提高自己的信任度。 5）控制
控制：对比你所在的地方和你应该在的地方，并在偏离目标时采取纠正行动。 6）计划与信息
原则：如果没有计划，就不会有控制。
信息系统应把历史数据包括在内，即使是无前例的工作，这些数据也会死有一定价值的。
上届的师兄师姐的经验教训和读书笔记等资料总是很重要的财富。
6. 项目管理与ISO9000
ISO9000要求公司为自己的工作流程和步骤制定标准文件，以便让每个人都按同样的办法去做。因此要获得ISO9000认证，就必须首先你出一条项目管理办法。
7. 项目管理与6-σ
6-σ模型主要关注的是流程会产品中可接受的错误量。其指导思想是，将错误数量控制在一定的限度内。
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