《项目计划、进展与控制》读书笔记
（2）导致出现偏差的原因是什么？ （3）采取什么行动纠正偏差？
处理偏差的四种方法：（1）忽略偏差
（2）采取步骤回到原轨道上来 （3）修订计划以消除偏差 （4）取消项目
4． 用图形跟踪进度并预测趋势
原则：如果你在项目时间轴上的15%处的位臵遇到了麻烦，你将注定无法摆脱困境。
相互挪用资金的危害：
（1） 为没做的事付钱，这是说谎。
（2） 掩盖了“病态”项目，使我们不知道该不该帮助这个项目。
别人犯了错误我们替他隐瞒，这不是对他的帮助，反而剥夺了他接受教育并改正的权利。不要担心对方所谓的“丢面子”，要勇敢当这个“恶人”另外对于别人对我们的“苛刻”要求，我们也要体谅。
（3） 污染这两个项目的历史记录，当再有类似情况时还会低估一个项目而高估
另一个，重蹈覆辙。
正确的做法是，公开调整这两个项目的预算，让资金从一个项目重新分配到另一个项目上。
5． 用表格法跟踪进度 6． 挣值分析的代替方法
使用动态图检测系统变化。
原则1：由于一般落在平均线以上的点的个数应当与落在平均线以下的点的个数大致相等，所以当有7个连续点位于平均线的同一边时，一定发生了某种重要的事，这是最好“暂停”。
原则2：看看是否有7个或更多的连续点稳定地增长或降低，而不做方向上的改变。
7． 跟踪进度的方法
跟踪进度的两种错误：（1）只让人们每周记录一次时间
（2）不记录无报酬的加班时间
8． 进行项目评估
有三种项目评估：状态、设计、流程。
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每一种评估都有不同的目的，状态评是估观察成本、性能、时间与规模的状态；设评估是检查一个产品、服务或软件的设计，看它是否符合要求；流程评估主要评估项目流程，看它能否进一步改进。
流程评估
原则：流程评估的目的是要学习如何改进工作表现，如果你去搜查坏人，就会产生原本并不存在的坏人。
笑对生活，心存善意，用美的眼光看待周围，我们得到的就是美，敌视周围的人，就会为自己树立敌人。当别人真的“冒犯”了我们，我们也要多想想可能是对方无意的，这样自己心里也会很轻松。
在评估小组成员工作表现是，千万不要问“我们做错了什么事情？”我们越是这样问，人们就越会隐藏自己的错误。另外，如果答案是“什么也没错”，就会使每个人都认为评估师没有必要的。
在借口与解释之间有很大的区别，借口是不可接受的，解释则不是。如果我们用手捂住耳朵拒绝听周围发生的事，就不能从失败或问题中总结教训。
不是不能解释，但不要只从客观条件找原因，只怪别人或面对别人遭受批评时袖手旁观，都是不负责任的表现。
9． 过程总是决定任务成败
项目组过程：领导、决策、解决问题、沟通、会议、计划、小组成员反馈、冲突管理。
10． 项目变更控制
导致项目时间落后于成本超支的主要原因之一，就是规模的扩展。因此当某人要求进行变更时，我们应该让他明白这对项目的各种影响，确认他是否真的愿意接受这些影响。
第Ⅴ篇 项目管理中的其他问题
第十一章 多项目管理
1． 一只旱獭能咬断多少根木头
一个正在工作的项目经理会不可避免地陷入双重束缚之中。当工作与管理职能相互冲突时，工作总是会优先于管理，从而使管理职能弱化。
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原则：总的来说，一个人同时管理2-3个小项目就足够了。
你的老板可能并不理解你正在做的事，如果你不告诉他你的负担过重，他就无法了解。
不说自己的难处，一旦遇到困难导致自己完不成任务，很可能埋怨，这就是给上级挖了一个陷阱，陷上级于不义。
原则：任何事物的能力都是有限，包括人。
2． 管理你的时间
避免多承担任务，因为它增加了你的启动时间，同时降低了工作效率。
第十二章 建立项目方法论
1． 一个模子能到处使用吗？
原则：管理项目的思考程序是通用的，而方法论则不然。每一个项目的方法论都是独特的，因为它所包含的方法是由那个特殊环境决定的。
对于非创新的工作，找个通用的模板还是合适的，比如一些邮件格式或会议记录等，都可以采用前人的格式或模板，既正式又省时间。
2． 产品开发与项目管理
产品开发的方法论处理的问题有如何设计生产、如何进行检测、产品售出之前必须具备哪些性能等，大多是工程活动或软件中的程序设计。
项目管理方法使用于非产品开发项目，但是一种产品的开发方法却无法使用于所有的项目。
3． 方法论包括哪些内容？
原则：方法论必须是清晰的，不能留下任何猜测的余地。
表述必须用“要”，而不是“应该”，否则留下的印象就是：该行为是由执行工作的人的主观想法决定的。
除此之外，“应该”也表现出了被动的状态，比如“我应该去工作了”和“我要去工作了”就给人不同的感觉。
原则：方法论应当独立于软件工具之外。否则工具改变了，方法论也得做出改变。
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第Ⅵ篇 管理人与团队
第十三章 项目经理的领导能力
1． 管理与做事
管理者的束缚
2． 领导与管理
领导能力就是把愿景转化为现实的能力。
——Warren Bennis
领导能力是一门让别人愿意去做那些你认为应当去做的事情的艺术。
——Vance Packard
只有当你有追随者时，你才是一个领导者。
——James McGregor Burns
有时我们的成绩是体现在他人的表现上的，别人认可自己，就说明自己有价值。
我们不需要更多的领导能训练，我们需要一些有关追随的学习。
——Maureen Carroll
一个好的领导者能了解人们的激励所在，并把他们的自利动机融入到领导人自身目标的追求中去。
领导者往往采取一种三步战略让人们追随他——VIP
V——愿景（Vision） I——参与（Involvement） P——坚持（Persistence）
管理者首先对事物有一个梦想或愿景，然后就要努力让别人参与进来，最后就是要坚持工作直到目标的实现。
善于利用他人资源来帮助自己实现目标，也是需要我们学习的，不过在得到他人的帮助后，也要心存感恩并施以回报。
3． 实施领导
库泽斯和波斯纳步骤： ? 挑战过程（如改进程序） ? 激发共同愿景 ? 放手让别人去做
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事例：持有群体动力者常说的是“我们”，二个人动力者常说的是“我”。 ? 模范作用 ? 激励信心
4． 自我实现预言
原则：你总是从别人身上得到你所期望的东西。
事例：老师倾向于给资质优秀的孩子更多支持所以孩子们变现好只是因为老师的期望是这样的，而得分低的小孩得不到这样强的鼓励，也就不如他的伙伴学习努力。这样，自我实现预言就成了现实。
因材施教，但绝不能放弃任何一个学生。做到公平公正，至少不要有偏见。
5． 行动比语言更有说服力
如果你把人当成负责的人来对待，他们的行为一般就会是负责的。 这也是信任的问题，当对方感到我们对他的信任，关系就会更融洽，合作起来也会更有效率。
6． 选择一种领导模式
手把手模式——“我有一项工作让你去做，这些是细节。这些工作必须在今
天用3个小时完成。我想让你这样去做。过一会我来检查，如果遇到困难马上告诉我，我可以帮助你。”
影响模式——“我有一项工作让你去做，这些是细节。这项工作必须在今天
用3个小时完成。我想让你这样去做。（下面不一样了）我想让你做得这样做的理由是.....（解释方法的合理性）。我相信你能做的很好。过一会我来检查，如果遇到困难马上告诉我，我可以帮助你。”
参与模式——“我有一项工作给你，这些是所有的情况。让我们讨论一下如
何去做，你怎么想的？”
授权模式——“我有一项工作给你，这些就是所有的情况。让我们讨论一下
如何去做，你怎么想的？”
什么样的模式正确，取决于如何回答下面的问题：
? 这个人能够做这件工作吗？ ? 这个人愿意为这件工作承担责任吗？
能够与愿意结合称之为这个人的工作成熟度。成熟度很低需要手把手指导，很高的话就可以授权给他。
能够与意愿的各种答案结合起来，决定如何使用正确的领导模式：
? 手把手型：下属不能做也不愿意，或者没有信心。
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