《项目计划、进展与控制》读书笔记
2． 形成与选择正确的战略
原则：如果没有现成的策略可用，就只好发明一种策略。
其实我们不应该等到没有路的时候再去想怎么办，要未雨绸缪，要等到没有现成策略可用时再去发明就显得被动了。 排列选择——选优矩阵
对各个战略分析，较好的为1，较差的为0，最后计算总分并选择最好方案。如表6-1所示。
表6-1 加总后的选优矩阵
3． 进行SWOT与风险分析
SWOT代表强项（Strengths）、弱项（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
进行SWOT分析最好方法就是填好图6-2中的那种表。
表6-2 SWOT分析表
4． 威胁与风险
原则：威胁通常来自其他单位的行为，而风险是指可能发生的事件；在实践中，把威胁与风险放在一起分析并没有什么不妥。
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对付风险的3中方法：减轻、避免、转移。
5． 不希望的结果
原则：今天的许多问题正是解决昨天问题的结果。
6． 力场分析
力场分析就是要求你考虑所处环境中所有可能导致项目成功或失败的力量因素，因为总会有人赞成、有人反对。与其量化这些力量，不如集中精力管理它们。
四种方法用来对付反对力量： （1）忽略它
有时需要忽略反对的力量，因为有事你越是注意，它就越加强。
现实中忽略往往不是最好的办法，我们可以战略上藐视，但不能够忽视。不管怎样，问题总是存在的，我们不得不面对。 （2）克服它
努力说服对方接受你的意见。但不见成果的话就不要继续了，否则就只会加强他的反对。
朽木不可雕，就不要花太多力气在上面，只要不触及底线就可以了。 （3）绕过去
所谓绕过去，就是找到反对的老板，进行一次“心贴心”的谈话，但只能当做救急措施。 （4）中和它
让对方的反对心理消失——“你要我怎样做才能让你相信这是一个好的策略？”
7． 人的问题与项目
所有模式改变的第一反应总是反对。通常只有新的模式发展到一定阶段，其正确性不断得到证明时，人们才开始接受它，改变立场。如图6-1所示。
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图6-1 新模式的接受程度随时间而增长
第七章 制定实施计划
1． 计划中的错误
错误1：不让具体执行工作的人参与制定计划。
原则：计划的首要原则就是让具体做事的人参与到计划制定中来。 错误2：准备——开火——瞄准。
原则：时间底线越严格，计划就越重要。 返工就是这么来的。 错误3：太少细节的计划。
原则：把棒球场估计作为目标是不认真的。
“棒球场估计”——当棒球越过围墙时，便到了球场之外，够则就在棒球场之内。所以我们用棒球场估计来表示近似正确的估计（估计在可接受的范围内）。
错误4：太多细节的计划——微观计划
原则：计划细节永远不要超出你的可控范围。
我们一直都在说注意细节，但首先要分清哪些是必要的，哪些没必要，“不拘小节”中的“小节”便是无关紧要的细节，另外繁文缛节也是不应该专注的。 错误5：计划不考虑风险。
原则：忽视潜在的危险并不等于“能行”，相反，它是鲁莽的项目管理方法。 原则：事情变糟的可能性总是要比变好的可能性大。 做事前往好处想，做完后做最坏打算。
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2． 制定工作分解结构
工作分解结构（WBS）是项目管理中最有价值的工具，它把整个项目连接在一起。
原则：在创建WBS时，不要考虑任务顺序。 （1）制作WBS的步骤
事例：计划一次家庭野营旅行。
第一步，你一张表，如图7-1所示。
图7-1 野营旅行WBS第一步
第二步，列出所有的人任务，进行任务分解。如图7-2所示。
图7-2 完整的野营旅行WBS
（2）操作建议
制定计划时必须决定谁、什么、时间、如何的问题。 （3）应当遵循的规则
? 20个层次就够了，超过了就是过分追求技巧。
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? 并非所有的做法都要分成相同的几个层次，有的做法包含5个层次，有的3个就够了。
? WBS并不意味着工作顺序，除非次级任务的完成需要上层次次级任务工作包全部完成。
? WBS应当在安排进度表和资源分配之前完成。只有先明确了任务，才能回过头来讨论由谁来做，做多长时间。
原则：工作分解结构并不是用来表示工作进行的顺序，那是进度表要做的事。
? WBS应该由了解工作的人来做。
? 项目分解只是为了实现对项目的准确估计。 ? WBS是指一系列的活动，而非购物清单。
图7-3 错误的家庭活动WBS
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