《项目计划、进展与控制》读书笔记
个原因：
（1）他们不赞同其他人的计划。这不是因为自我主义，而是因为他们对工作最熟悉，别人的计划通常做不到完善。
执行者熟悉具体工作，但也容易只想到具体工作，管理者能够很好的把握大方向，因此，管理者不是去放弃决策权，而是听取下面的声音去完善决策。
（2）作为一个集体，团队总是能考虑到一些个人（如项目经理）没有考虑到的事情。
5. “管理与做事”陷阱
工作的项目经理
一个真正的陷阱是，组织常常希望项目经理们能承担一些项目组中其他成员正在做的工作，他们被称为“工作的项目经理”。
原则：工作的项目经理总是陷入双重束缚之中。工作总是优先于管理，结果使管理职能弱化。
屁股觉得位臵，不在其位，不谋其政，不要让别人的猴子爬到自己背上。这当然不是说各忙各事，不管他人瓦上霜，而是指在自己本职工作没有完成好的情况下，不要轻易承揽对自己有难度的事。
6. 决定你的职业
项目经理最终将成为一种真正的职业，他们具备特殊的职业素养，矢志于项目管理工作，并将最有可能成为CEO。
第四章 全脑式项目管理
1． 思维模式
赫尔曼大脑支配区分析工具（HBDI）：有四种最基本的思维模式，这些思维模式额各种组合就产生了形形色色的多种思维方法。
原则：HBDI测量的是人的思维偏好，而非能力。
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A 《项目计划、进展与控制》读书笔记 D B 图4-1 HBDI思维模式偏好
C
A象限
处于A象限的思维模式，是逻辑化的、分析性的、技术性的，擅长数理化与解决问题。 B象限
形容B象限思维模式的词，常常是有组织能力的、管理的、稳健的、有控制力的、有计划的等等。 C象限
形容C象限思维模式的词有：人际的、感情化的、音乐的、精神的、健谈的等等。 D象限
形容这种偏好的词有：艺术的、洞察的、有想象力的、概念化的等等。 双重、三重或四重偏好
人们往往不止一个偏好，如图4-1所示。但我们应该弄清楚最不喜欢的是哪个。
A D B 图4-2 双重支配偏好
C
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原则：没有哪种思维偏好是“最好”的。
最好但一致，反而不如“不是最好”但各不相同。因为没有全才，所以即使每个人都很优秀，一旦遇到大家都不擅长的领域，也只能无奈对望。
HBDI在团队中的应用：一个团队整体应当是“全脑”的，即应当让团队中每个人平均地拥有各种偏好，能形成一个正方形覆盖全部四个象限的总的思维模式。否则一旦遇到不喜欢的思维方式时，就不会处理得很好。
2． 当你的团队不是全脑式怎么办？
原则：我们都能同时在四个思维象限——不过要在我们所不偏好的思维方式上格外努力。
对于自己的长板短板，究竟是不停下来发挥长处，还是慢下来弥补短处的问题值得思考。那种歪才、怪才不是没有，但毕竟是少数，所以还是弥补短处比较实在。
事例：一个技术团队常常表现在A、B、D象限有很强的偏好，却在C象限很弱，而这是用来处理人际关系的象限。他们并不是不能在这个象限思维，而是不愿在这个象限思维。如果他们意识到处理不好C象限的事就会影响到那些他们真正关心的事的话（比如技术问题），他们就会花更多时间来处理那些C象限的事。
3． 团队动力与冲突管理
“坏消息是，我们每个人的意见都不统一；好消息是，我们每个人都能从不同的角度看到问题。”
原则：误会的发生有时是因为思维偏好的差异。
我们总说要宽容，其实人对于不一致的意见总是或多或少有点排斥，所以我们在给别人提不同意见时要注意方式，尽量保全对方的面子。当然能正确看待不同声音，这更是值得学习。
第Ⅱ篇 项目定义
第五章 无头小鸡项目（以及如何避免）
当砍掉小鸡的头时，它已经死了，但身体还会留着血跑动一会儿，还需要一些时间把这些信息传递给身体其他部位。
无头小鸡项目：在开始之前就注定要失败的项目。 原则：项目往往失败于开始，而非结尾。
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原则：社交活动中，许多人即使不明白别人的意思，通常也不会说出来。 “面子”是中国人非常重视的，但要正确看待，一时的丢面子是为了日后的长面子，许多想想这点，在面临一些问题时可能就会做出比较合适的决定。
1． Abilene矛盾——“沉默即同意”的陷阱
一群人在家无聊，有人提议去Abilene吃自助午餐，于是经过长途炎热的跋涉来到了Abilene，吃了一顿不怎么样的午餐，回来之后，还是发现无事可做。知道有人抱怨，才发现原来大家都以为其他人都想去，所以一开始才没有题反对意见。
原则：错误的意见统一是没有处理好不同意见的结果，因为没有人知道不同的意见依然存在。
不一定非要和大家观点一致才是团结，如果对团队有利，即使显得“脱离群众”也是要做的。 克服Abilene矛盾
任何项目都有两个方面——是什么和怎么办。
避免Albilene矛盾的流程，最好的办法就是让小组成员积极参与到项目定义中去，包括项目面临什么问题、需要执行什么任务、希望得到什么结果等。
原则：过程总是能决定项目的成败。
2． 如何处理团队中与众不同人的想法？
（1） 让这人回到大家所定的方向上来，可以通过彼此间的讨论消除误解，或者
进一步说服他。
（2） 改变整个团队的方向。这个“犯错误”的人很可能看到了一些被大家所忽
略的问题，在这种情况下，也许团队应当走到这个人的方向上来。 仔细品味愚蠢，他们也许是正确的。
——Holbrook Jackson
原则：项目经理的首要目标是要让团队对任务取得共识。 （3） 把这个人清除出项目组。
凡事要以团队利益为出发点，对于其中成员的观点也要基于这个前提，如果这个人是对的，那么整个团队都要转变过来，如果是错的话，要及时纠正错误。
3． 问题、任务与愿景
任务：项目组必须实现的目标或目的。 愿景：最终将结果看起来是什么样子。
只有当你知道最终结果的样子时，你才知道知道什么时候算完成工作，
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否则人们就不能确定工作是否已经完成。 问题：
在不了解问题时，很容易轻率地给出答案。
——Dag Hammerskjold
发现答案的错误也许并不需要创造性思维，但问题本身的错误只有创造性思维才能发现。
——Anthony Jay
原则：怎样定义一个问题决定了我们怎样解决一个问题；如果定义就是错的，那么你就只是在用正确的方法解决错误的问题。
不让努力白费，减少返工的一种有效方法就是工作前目标计划的正确制定。
4． 问题的种类
开放的问题和封闭的问题
封闭的问题只有一种解决办法；开放的问题有多种解决办法。 原则：解决封闭的问题需要一个分析的、左脑的方法；解决开放的问题则需要右脑的、综合的方法。
原则：封闭式的问题指向过去，而开放式问题面向未来。
数学问题是封闭的，答案早已存在，我们只要努力发现它就好了；然而建房子是开放式，因为房子还不存在，有很多方法可以用来建一间屋子，开发一种新产品也是这样。
对于自己不知道的事不要妄自下结论说问题无解，或许只是我们自己没发现而已，别人或许知道，我们要做的就是努力弥补知识盲点以及请教他人。
5． 定义封闭的问题
（1）对封闭的问题来说，最好的定义方法就是用所谓的科学思维方法，包括以下几个步骤：
? 提问题 ? 建立调查计划 ? 建立假设 ? 收集数据检验假设 ? 从假设检验中得出结论 ? 检验结论
? 找出一个好的问题说明方式 （2）找出一个好的问题说明方式：
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