7. 赋予他们能够承担的责任。不要更多，但也不要更少。如果你有一个大型的团队，那么这确实是件棘手的事情，因为这几乎是一件完全因人而异的事情。 8. 沟通。尽可能公开地进行沟通，但不要让他们知道一些无需了解的机密信息。
9. 给他们一些私人时间以便处理一些重要事情。这里指的不是跑腿这样的小事，而是他们必须在早上9点到下午5点之间完成的一些重要的事情，例如去看病。
10. 有一些同情心、人性，并且保留一些幽默感。做到这些需要漫长的过程。而且基本上是你个人的事。幽默感不是开一些反社会的玩笑；他们可能从来也不会读管理博客。
盛大的管理“游戏”
在充满悬疑的黑暗神殿，上海方田国际货运有限公司的总经理姜忠军惊险地渡过了36个怪物把守着的关卡，为此他也付出了高昂的代价。就在“他”喘息之余，突然从神殿的一角飞出大批疯狂的鸭子，招招具有致命的攻击力。“他”最终没有能经受住鸭子的攻击，倒在了黑暗神殿最后的一关。
这位80后创业者是盛大游戏铁杆“粉丝”中的一位，他正在试玩盛大推出的《龙之谷（Dragon Nest）》公测版，这个产品刚刚摘得2010年度百度游戏风云榜新锐网游榜魁。
除了继续以在线创新游戏获取利润之外，盛大正在加大文化产业链中的各种垂直整合。“盛大坚持运用新技术和新的商业模式去创新文化产业，我们相信只有通过最先进的技术才能保持领先地位。”这是2010年初陈天桥对盛大的战略新定位。
而陈天桥所说的商业模式，在盛大又被赋予了全新的意义。 员工第一
“一切商业模式，本质上只有一个，最高的工资给最优秀的人才，最优秀的人才创造最大的价值！”这是陈天桥在公司内部抛出的全新商业模式论。这一论调打破了传统“模型论”的樊笼，将独特核心竞争力归于人的创造。“个人价
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值先于企业价值实现。”陈天桥说。
一年前，马云也提出过一个企业核心价值论，就是客户第一、员工与企业第二、股东第三。但从不同企业经验角度，陈天桥认为员工价值应该排在三者关系的首位，而企业与股东价值则在其次。陈天桥认为，这个逻辑关系能够把企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整高效率的具有独特核心竞争力的运行系统。
在企业内部，陈天桥主张“讲道理”：数据藐视逻辑、逻辑藐视民主、民主藐视独裁、独裁藐视犹犹豫豫裹足不前。用“讲道理”文化来体现“公平、透明、尊重个性”， 陈天桥就是希望打破任何的人为管理以及所谓的共性思维，把员工的个性彻底释放出来，推动他们的个性创造，从而为企业创造带来价值。
“游戏式”管理
现在，盛大员工每天上午打开电脑都会看到一个类似游戏界面的管理系统。其中会有一些类似游戏的补气、加血和角色等级的柱状条，其代表的是和这个员工的薪酬体系、职位变迁挂钩的一系列重要数据。而在这套系统中，员工最关注
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的就是自己的“经验值”。因为它直接与薪酬、职位挂钩。
这种用在线游戏方式创新人力资源管理，是盛大在“个人价值先于企业价值实现” 新商业模式论下的全新实践。实际上，人力资源管理的创新一直是企业管理的难题。比如面对日益庞大的员工群体，如何有效推行管理措施又避免制度的僵化、如何评定员工的贡献、如何设计合理而公平的薪酬与升职机制等等。虽然中国企业吸收类似KPI、平衡计分法等管理工具，但仍然出现关键人才流失、员工对企业归属感不强这样的窘境。这样的问题，也曾一度困扰盛大。
人力资源总监熊立博士是管理体系的设计者之一，他告诉《经理人》：“所谓‘游戏式管理’就是引用网络游戏的管理运作模式。员工新进公司，将根据其任职岗位，确定起始经验值。就像游戏里的法师、武士，因不同本领拥有不同起点。完成日常工作，能获得依据每个岗位价值贡献所预设的‘岗位经验值’，类似于游戏的日常‘练级’；如工作未达标，则会被问责，经直接上级及经验值管理部两级审批后扣经验值，类似于游戏中任务失败。积极参与并完成额外项目后，还会获得项目经验值。”
作为核心模块，“经验值”是对薪酬、职位等组成的个人价值的具体量化。熊立透露，在公司鼓励个人价值实现的文化驱动下，公司在原有的经验值模块里不断增加新元素，甚至在系统里还有个“升级助手”，可以自动告诉你如何赚“岗位经验值”，还要多久能晋升或加薪，也可计算要做哪些事能更快晋升或加薪。
“游戏式管理体系”打破了一切“领导与被领导”的人为管理格局，更体现了透明与公平。只要经验值达到相应职级的标准，员工的薪资和级别就会实现自动升级，而无须等待公司决议或者领导人的批示。在盛大《游戏式管理攻略》中都有清楚解释。“不过，‘晋升’不一定是指‘升官’。盛大施行双梯发展模式，即专业岗位职级和管理岗位职级。前者没有名额或编制限制；而后者则与组织架构相关，有编制限制。当然，有升就有降，被问责次数多，经验值扣得多，也同样会被降?级。”?
“我们通过这样一个体系，总共有700多个项目立项并完成。去年，盛大人均晋升的级别数达到了1.62个级别，薪酬则上升了14%。其中晋升最快的员工有16个级别，用薪酬来对应的话，至少涨了一倍以上。”熊立说。
长期以来，中国企业关注于外部商业竞争模式，而忽略员工的价值，而盛大
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利用IT技术所独创的“游戏式管理体系”将个人价值的实现放到了与企业价值共同的平台上，打破了传统的组织模型，将所有的个人价值最后凝聚到一处，成为企业核心创新力和成果的来源。
海尔欲向服务业转型
海尔电器总经理兼执行董事周云杰昨日在香港记者会上表示，未来将努力由制造业向服务业转型，公司将积极拓展三四线城市网络以推动业务增长。 据悉，海尔电器8月末以7.63亿元人民币收购了青岛海尔物流有限公司全部股权，完成收购后，后者将成为海尔电器全资附属公司。事实上，海尔电器在8月底有两项重大变动，除收购物流公司外，还与母公司青岛海尔旗下子公司海尔股份达成7.866亿港元的可换股债券认购协议。
联想到今年以来公司一系列股权变动与内部资产重新配置，业界普遍关心海尔电器的战略发展方向，特别是是否会步联想等企业后尘，从制造业转向资本控股与投资业。就此，周云杰向《第一财经日报》表示，公司目前并无考虑要转向资本控股方向，此次收购海尔物流主要是基于深化海尔电器渠道综合服务业务的考虑，而通过可换股债券募集到的资金将主要用于拓展综合服务项目。 他强调，公司现阶段的主要目标是努力由制造业向服务业转型，由原先的单纯卖硬件产品转向向客户提供服务解决方案和渠道综合服务。而要发展综合服务，物流很关键，公司此次收购意在为综合服务的发展提供一个基础。 同时，周云杰认为，这次收购将深化海尔电器作为海尔集团的国际化平台的角色，收购之前海尔物流的主要业务是面向海尔自己的产品，收购后海尔物流将增加非海尔的业务量。除电器外，也会涉足一些快速消费品，比如饮料和食品。 据海尔提供的资料，现阶段海尔物流的运输及物流中心已拓展至三四线城市，有9个供应商管理库存中心及36个零件中心。周云杰表示，未来公司有意继续扩大三四线城市的营销网络以推动业务增长，海尔物流计划数年内管理超过91个运输物流中心。
当被问及未来是否有进一步的融资计划时，周云杰表示，公司要发展综合渠道服务业务，一定要同时拥有营销网络、物流能力以及服务能力，为发展上述能
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力公司可能进行收购，也可能委托第三方代理。现在正在进行研究规划，目前还无结果。
近期国美内部的股权纷争使得海尔这个国美最大的合作伙伴也同样受到关注，昨日，周云杰就此对本报表示，海尔作为国美电器第一大供应商，希望国美将来仍可以发展得很好，海尔对其内部事务不作评论，但希望国美对消费者的承诺没有变，也相信海尔作为国美的最大合作伙伴的地位不会变。
为何要清除组织的“垃圾”？
为什么人们——还有组织——丢弃东西这么难？自从几个星期前我们搬离原先的办公室以来，我一直在思考这个问题。过去10年里，我们没有挪过窝，我要检查所有的抽屉、橱柜、书架，得决定留下什么，丢掉什么，这个艰巨任务想想就怕，但我必须完成。
我查看了一层层的文件夹、演讲稿、笔记、日程安排、报告以及日积月累的零乱文件，感觉就是个考古挖掘过程。如果不是如此之大的工作量，这原本还是件好笑的事：一份掌上电脑的使用说明书，最后使用时间是6年前，我竟然还没扔掉？为什么我还留着几十张再也不会放在幻灯下使用的投影片？或者还留着20年前的会议活页夹？还有上一次搬家留下的一盒还没整理的旧文档？ 所有这些材料的堆积，当然有合理解释（或者至少是合理的理由）。有时是因为觉得这些物品具有独特的价值，日后会用得到；或者是因为可以让我记得一个非常棒的项目。我可能也打算过整理这些材料，但从来没能腾出时间。其实，在内心深处，我就是不想丢掉任何东西。
办公室搬家成为清洁房屋、克服这些障碍的强制性催化剂。对付杂乱不用的东西，我的原则是，假如过去10年里没有阅读过，那么未来10年里，我也不可能需要它。仅此一条标准，就可以把几百磅不用的东西丢进垃圾桶。看到宝贝一样的胶片和会议活页夹都不见了，虽然一开始会难受，但最终会感觉自己得到了解放、得到了整理。稍稍多干一点活，生活就变得简单了。
尽管我们不这样认为，其实大多数组织和我一样，就像是林鼠。林鼠成天储存最终毫无用处的东西，不仅占地方，还导致它们无法迅速行动。这些东西可以
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