GB/T19580：4.1.1.1 高层领导的作用
A）确定和展开组织价值观、长短期方向和绩效目标；均衡顾客及其他相关方的利益；与员工和关键供应商双向沟通。
B）创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方。
高层领导最基本的职能定位和作用：确定使命、愿景、价值观 高层领导的重要职能：领航和引导
2.高层领导在六西格玛推进过程中的承诺和关键角色
领导层的支持和参与是六西格玛成功的第一关键要素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度重视和卓越领导。六西格玛管理是自上而下推行的，始终取决于企业的最上层，必须获得高层领导的认同。最高管理层的作用：
（1）制定2~5年的六西格玛战略目标 （2）授权一个推进小组 （3）制定推进计划 （4）领导层亲身参与
1.3.2 六西格玛价值观与企业文化
1.六西格玛价值观
（1）以顾客为中心：强调“倾听顾客的声音”（VOC） （2）基于数据和事实的管理：强调用数据和事实说话 （3）聚焦于过程改进：过程是采取改进行动的主要对象 （4）有预见的积极管理
（5）无边界合作：消除职能之间、层级之间乃至合作伙伴之间的沟通壁垒
（6）追求完美，容忍失败：在推进六西格玛管理过程中，可能会遇到挫折和失败，企业应建立鼓励创新和变革、容忍失败的文化环境。
2.六西格玛价值观的融入与企业文化变革
高层领导应当将六西格玛价值观融入企业原有的价值观，变革企业文化，使员工的信念、态度和期望与六西格玛管理同步。
六西格玛价值观可以强化企业好的文化，变革不利于企业的风气。 1.3.3 六西格玛管理与企业战略
1.企业战略的制定和部署
战略：指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段。
（1）战略制定
采用SWOT分析，SWOT是优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁（threats）的缩写，其中优势劣势主要着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注重外部环境的变化及其对企业可能产生的影响。
（2）战略部署
制定和展开战略规划、配置资源、制定关键绩效测量方法和目标，监视战略规划进展。
平衡计分卡（balanced scorecard，BSC）是战略部署的典型方法。
1992年，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿提出平衡计分卡的概念，认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一个
平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展。
平衡财务与非财务目标；平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值；平衡短期和长期目标；平衡领先性和滞后性指标。 （3）关键绩效测量系统（组织绩效评审）
建立完善的关键绩效测量系统有利于监测战略的部署。 关键绩效测量系统应包括以下5W1H要素： ? 为什么测量（why）：是关键指标，反映组织的核心竞争力 ? 测量什么（what）：除了测量指标名称、指标值之外，还包括指标定义和计算公式。
? 如何测量（how）：测量方法、数据来源、获取方法及测量规程 ? 何时测量（when）：测量时间或频次 ? 在何处测量（where）：测量点所在的地点、部门或过程。 ? 谁测量分析和改进（who）（即5W1H） 2.六西格玛：作为一种企业战略
3.六西格玛：作为战略绩效改进的方法
将六西格玛作为战略绩效改进方法，将六西格玛项目与组织目标密切联系。 关键绩效评审是在战略实施过程中，高层领导掌控公司战略实施和运作状况、寻找改进决策点的重要手段：
（1）评审组织绩效的当前水平； （2）评审组织绩效的趋势；
（3）竞争绩效和标杆绩效对比；
（4）评审绩效结果是否达到了关键的绩效要求。 4.六西格玛战略风险分析
风险的定义：对目前所采取的行动，在未来达不到预期结果（失败）的可能性。其大小可用失败的概率和失败的后果两个变量来标示。 六西格玛管理战略的风险可包括：
（1）六西格玛战略与企业其他战略的协调性。 （2）六西格玛管理对企业文化带来的挑战。 （3）六西格玛在管理和技术方面的阻力。
在管理方面的阻力：缺乏科学合理的项目实施规划、机械模仿、没有建立六西格玛组织结构、没有建立六西格玛管理程序。在技术方面的阻力主要是缺乏对六西格玛管理的专业培训和咨询。
（4）六西格玛管理与企业实际情况的适应性。 1.4.1 六西格玛管理的组织结构
由高层领导、倡导者、资深黑带（MBB）、黑带（BB）、绿带（GB）等构成。 1.高层领导
推行六西格玛获得成功的关键因素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度认同、支持参与和卓越领导。 2.倡导者
六西格玛管理的关键角色，以战略的视角对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目策划及目标确定、资源分配与过程监控，最终对六西格玛活动整体负责。
核心任务：
? 充分认识变革，为六西格玛确定前进方向
? 确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划
? 决定“该做什么”，确定任务的实施优先顺序 ? 合理分配资源、提供必要的支持 ? 消除障碍
? 检查进度、确保按时、按质完成既定目标 ? 了解六西格玛管理工具和技术的应用 ? 管理及领导资深黑带和黑带 3.资深黑带:
企业变革代言人。主要职责为：
? 担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效 ? 担任培训师
? 帮助倡导者、管理者选人选项 ? 为黑带提供指导和咨询
? 作为指导者，保证黑带及其团队顺利完成项目
? 具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务 ? 为团队在收集数据、统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面提供意见和帮助。 4. 黑带：
六西格玛管理中最重要的角色。主要职责为：
领导、策划、培训、辅导、传递、发现、确认、影响、沟通 黑带需要具备的技能： ? 管理和领导能力 ? 决策制定 ? 沟通
? 团队建设和谈判 ? 策划、调度和行动 ? 关注全局 ? 人际交往能力 5. 绿带：
黑带项目团队的成员或较小项目的团队负责人，六西格玛管理中最基本的力量。 ? 提供相关过程的专业知识
? 建立绿带项目团队，并与非团队的同事进行沟通 ? 促进团队观念转变 ? 把时间集中在项目上 ? 执行改进计划以降低成本
? 与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目 ? 保持高昂的士气 6. 项目负责人
? 达成对六西格玛的共识 ? 协助选择黑带、绿带
? 为黑带、绿带提供资源支持
? 关注黑带、绿带的项目实施过程
? 协调所管辖范围内的黑带、绿带项目，保持与业务方向的一致性 ? 确保过程改进能够落实，保持改进成果。
1.4.2 六西格玛管理的推进步骤
一般用4~5年完成导入期、加速期、成长期和成熟期四个阶段 三类阻力：技术阻力（对方法的恐惧、技术力量的不足等）、管理阻力（部门间的沟通壁垒、激励机制和资源缺乏等）和文化阻力（观念上不认同、靠经验和感觉做决策，变革动力缺失等）。当推进的动力难以抵御阻力时，六西格玛管理推进就会失败。 1.4.2 六西格玛管理的推进步骤
1.导入期 （1）起步
（2）培训与改进实践 （3）坚持不懈与获得成功 2.加速期
? 制定六西格玛财务预算、核算和审核办法 ? 建立项目成果发布、共享、认可和奖励制度 ? 加大培训力度
? 建立六西格玛管理程序 3.成长期
? 完善六西格玛管理的组织结构 ? 拓展六西格玛实施领域 ? 完善六西格玛培训体系 4.成熟期
将六西格玛融入企业，成为企业文化。
? 使六西格玛价值观与公司的使命、愿景和核心价值观高度融合，强化观念和行为方式的改变
? 将六西格玛与组织其他管理战略、体系和改进方法整合 ? 使六西格玛成为日常工作的一部分 1.5.1 六西格玛改进的模式——DMAIC
1.DMAIC过程活动
D：确认顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程，确定项目团队，制定项目计划，决定要进行测量、分析、改进和控制的关键质量特性（CTQ），将改进项目界定在合理的范围内。
M：对现有过程测量和评估，制定目标及绩效衡量标准，识别影响过程输出Y的输入Xs，并验证测量系统的有效性，确定过程基线。 A：通过数据分析确定输出Y的关键Xs。 I：寻找最优改进方案并实施。
阶段 D M A 活动要点 明确问题，确定Y（CTQ/CTP） 确定基准，测量Y，Xs 确定要因，确定Y=f(x)
I 消除要因，优化Y=f(x)
C 保持成果，更新Y=f(x)
C：对改进成果进行固化。
2.DMAIC过程活动要点及工具（见书P36-37）
第二章 六西格玛与过程管理 2.1 过程管理基础
过程管理是现代管理的基础。六西格玛的核心价值观之一就是聚焦于过程改进，减少和消除过程变异。六西格玛管理应当基于组织的业务过程和业务系统，聚焦于过程和系统的整体改进。 2.1.1.过程的定义 1.过程的定义
过程：将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。（ISO9000:2005） ? 过程的任务在于将输入转化为输出，输出就是过程的产品（或服务），输入、输出及过程特性应当可测，输入和预期的输出可以有形，也可以无形，输出可能是预期的，也可能是非预期的。
? 对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程称为“特殊过程”。ISO9001:2008标准7.5.2 生产和服务过程的确认即是针对特殊过程提出的要求。如焊接、铸造、混凝土浇注等均为特殊过程。
? 增值是对过程的期望，即每一个过程均应该是增值的过程，否则应该改进或删除。
? 为了使过程增值，组织应当对过程进行策划，即识别过程的要求，进行过程设计并形成程序，建立过程绩效测量和控制方法
? 将输入转化为输出的动因是活动，而且是一组相互关联或相互作用的活动。 ? 过程具有延展性，一个过程可分解为子过程，几个子过程可集成为一个大过程。 ? 根据所含活动的多少、大小，过程可以是一个大过程，也可以是一个小过程。 关键输入变量KPIV 关键输出变量KPOV 2.过程链和过程网络
过程链是指组织内或组织间一个个首尾串接的过程构成的链条，过程网络则是由多个过程链串接、并接构成的网络。 ? 前过程的输出就是后续过程的输入
? 前过程应当主动识别和确定后续过程的要求
? 后续过程应当向前过程提出要求，并向前反馈过程输入质量等相关信息，前过