程据此进行设计、控制和改进
? 如果过程链反映的是组织之间的大过程链接，则该过程就是链接供应商、组织和顾客的供应链
? 过程之间的链接既可串接，也可并接 ? 一个过程会有多个输入多个输出 ? 构成网络构成所谓“体系”或“系统”
? 在过程网络中起主导作用的过程称为关键过程 2.1.2 过程负责人和相关方
相关方：与组织的业绩与成就有利益关系的个人或团队（见五大利益相关方）。 2.1.3 价值链与过程类别
价值是通过将原材料和其他要素转变为顾客在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服务来实现的。 1.价值链
具有增值作用的过程链（网络）构成价值链。价值链就是在产品实现全过程中所有增值步骤组成的全部有组织、有内在联系的一系列活动。
? 价值链增强了业务活动内部的关键联系，也增大了组织成功的可能性，价值链的任何一个链条中断或弱化都会影响价值传递 ? 价值链确定了职能部门的贡献率 ? 价值链被细化到公司的操作单位层面 2.过程类别
组织的增值分为两类：一类是直接为顾客增值；另一类是为组织自身增值。 增值最大、最显著的过程称为“核心过程”或主要价值创造过程。
支持过程或关键支持过程，如人力资源、财务基础设施以及信息技术管理过程。 识别的方法：（卓越绩效）
通过价值链分析等方法，定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来列为价值创造过程。识别出的价值创造过程既要能体现对组织战略的有力支撑，又要能满足组织当前获利能力的需要。
2.1.4 过程与职能、项目的关系
1.过程与职能的关系
组织结构：人员的职责、权限和相互关系的安排（ISO9000:2005）。 组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
职能型结构的优点：分工明确，有利于专业化和知识共享，并减少人员和资源的重复配置，节约成本。
缺点：各部门容易过分强调本部门的重要性和利益，追求职能目标而忽视整体目标，部门之间相互隔离导致看不到整体利益，难以横向协调和沟通。 传统的组织结构已经不能适应动态和复杂的环境。 2.过程与项目的关系
项目：由一组有起止日期的、协调和受控的活动组成的独特过程。该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。（ISO9000:2005）
项目管理：把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。
在项目管理过程中，应建立有关时间、成本和范围等的过程和产品质量指标，即项目管理关键绩效测量指标，以检测、控制和评审项目管理过程与结果。
2.2 顾客需求分析 2.2.1 顾客的识别
1.顾客及其细分
顾客：接受产品的组织或个人。（ISO9000:2005）。
除了传统意义上的顾客外，过程输出的接受者还包括社区、股东、员工等其他利益相关方。
（1）按产品接受者的情况：
? 外部顾客：组织外部接受产品或服务的组织或个人。 ? 内部顾客：组织内部依次接受产品或服务的人员或部门。 （2）按照接受产品的提供方式分：
? 中间顾客：经销商、分销商或其他渠道伙伴 ? 最终顾客：组织产品或服务的使用者 （3）按产品接受的时间顺序：
? 过去顾客：已经接受过组织产品或服务的顾客 ? 当前顾客：正在接受组织产品或服务的顾客
? 潜在顾客：尚未接受过组织产品或服务，但有购买欲望的顾客或竞争对手的顾客
（4）按照顾客层次、业务量、市场区域、产品特性等分： 大中小型顾客、关键顾客和一般顾客等。
（顾客）要求：明示的、通常隐含的或必须履行的需求和期望。 2.六西格玛项目的顾客
首先要分析六西格玛项目的顾客是谁？
然后分析各种顾客的需求是什么？有哪些需求？哪些是关键顾客需求？如何将顾客的需求转化为项目目标等。 2.2.2 顾客满意与顾客忠诚
1.顾客满意
顾客满意：顾客对其要求已被满足的程度的感受”
注1：顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨并不一定表明顾客很满意。
注2：即使规定的顾客要求符合顾客的愿望并得到满足，也不一定确保顾客满意。
顾客满意的程度取决于顾客的价值观和期望值（认知质量）与所接受的产品或服务状况的比较。
2.卡诺（Kano）质量模型 （狩野纪昭） 3.顾客忠诚
顾客忠诚是指顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上，重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。 市场营销调研研究表明：保留现有顾客的成本比赢得新顾客的成本要低得多（1：6） 2.2.3 顾客数据的收集
顾客除了产品使用者和潜在使用者，必要时还应包括分销商、产品维修人员等在产品寿命周期内关系密切的外部及内部的组织和人员。环境法规、安全标准等国家和行业的法令、法规以及标准、规范也应列入顾客要求的范畴。 收集VOC的方法：
1.顾客调查
2.顾客抱怨和投诉的处理
3.同类产品质量跟踪和售后服务信息分析
4.将有关的政策法规等纳入顾客要求或作为产品开发的约束条件
5.分析公司的战略和策略在产品开发中的贯彻方式，提炼出必要的顾客要求 6.产品发展现状与趋势分析 常用的顾客调查方法：
1.书面邮寄调查（E-mail）
比电话调查和专人访问需要的时间长，强迫性最小，返回率低，成本低，有助于统计分析。 2.电话调查
返回率高，比书面调查有更大的灵活性。 3.专人访问
最强有力的信息收集技术之一，收集定性信息的高效方法，成本高。 4.焦点小组
定性的小组讨论，成本低。 2.2.4 顾客数据的分析
对顾客要求的表述要求： ? 用语简洁，无歧义
? 一项顾客需求只表达一个特定的意思
? 不把对应的工程技术解决方案纳入顾客需求 ? 便于工程技术人员理解
? 同一级别的顾客需求彼此独立，内容无覆盖与交叉 可使用亲和图法整理分析顾客数据。 使用亲和图法整理分析顾客数据的步骤：
（1）把每项顾客需求分别填在一张小纸条上，去掉重复的内容，再把所有纸条排列起来；
（2）把内容相近的纸条聚为一堆，起一个可以概括其内容的名字，作为高一级的顾客需求，另外写在纸上；
（3）将新写的纸条按内容相近程度聚堆、命名，作为更高一级的顾客要求，另外写在纸上；
（4）如有必要，继续上一过程，直到顾客需求被系统而分层次地组织起来。 2.2.5 关键顾客要求的转化
应用QFD将顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，利用量化评估方法，识别关键顾客需求（critical customer requirements，CCR）并逐层转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求，以指导产品设计和保证产品质量。 2.3 经营结果
2.3.1 过程绩效度量指标
1.离散型数据度量指标
单位(unit)：过程加工过的对象，或传递给顾客的一个产品或一次服务 缺陷(defect)：产品（或服务）没有满足顾客的要求或规格标准 缺陷机会：单位产品上可能出现缺陷的位置或机会。 （1）单位缺陷数（DPU）：单位产品上平均的缺陷个数 检测发现的缺陷数DPU?抽取的单位产品数
（2）机会缺陷率（DPO）：每次机会中出现缺陷的比率。表示样本中缺陷数占全部机会数的比例。 缺陷数DPO? 产品数?单位产品的平均缺陷机会数（3）百万机会缺陷数（DPMO）
DPMO=DPO×106
（4）最终合格率（process final yield，PFY）
通过检测的最终合格单位数占过程全部投产单位数的比例。 （5）一次合格率（first time yield，FTY）
没有返工返修通过的过程输出单位数计算出的合格率 （6）流通合格率（rolled throughput yield，RTY）
彼此独立的串行生产过程，流通合格率为各子过程一次合格率的乘积。 1.连续型数据度量指标 （见5.5过程能力分析） 2.3.2 水平对比（benchmarking）
1.什么是水平对比
又称标杆管理或典范借鉴，是指利用量化标准寻找行业内或外部同类活动的最佳实践，即将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的过程、产品和服务质量进行比较，从而认清目标，并据此指引自己的改进以达到最佳绩效水平的系统化过程。
2.为什么要进行水平对比 发现自身存在的改进机会，为六西格玛确定方向； 通过“比”、“学”，实现“赶”、“超”。
3.水平对比的作用和好处
? 通过与先进企业的对比，明确改进机会 ? 利用外部资源确立有效的行动目标 ? 引入最好的行为方式 ? 建立正确的绩效测量方法 ? 激励和激发团队 ? 减少变革的障碍
? 使组织变得更具有竞争力
? 使组织可以更好地满足最终顾客的需求 4.水平对比的主要应用范围 （1）公司战略 （2）顾客需求
5.水平对比的一般模型和步骤（见书P55图2-9、2-10） 6.水平对比在六西格玛管理中的应用 （1）用于六西格玛的导入 （2）用于六西格玛项目选择
（3）用于确定和达成六西格玛项目的目标 2.3.3 财务收益
1.经济性——六西格玛的核心特征
六西格玛管理的核心特征是高顾客满意度和低资源成本。
2.六西格玛管理与财务收益 （1）增加收益
? 开发新产品或服务，缩短进入市场的时间 ? 开拓市场，增加市场份额
? 缩短周期时间，加快资金周转 年销售额?加权资金成本?缩短的天数效益?360借款利率?（1?所得税率）?借款权益报酬率?权益加权资金成本??借款?权益借款?权益? 提高准时交付率
订单总金额?（1?平均交付率）?资金回报率?365效益?交付期（2）降低成本 ? 降低符合性成本 ? 降低非符合性成本 ? 降低成本
效益=产量×单位成本降低额 ? 降低不合格率
效益=产量×（改进后RTY-改进前RTY） ×单位成本 3.基本财务模型
（1）终值（FV）与现值（PV） （2）净现值（NPV）（Excel中的NPV函数）
指将投资项目在有效期内或寿命期内的净现金流量按一定的折现率全部这算到零期的累计现值之和。
NPV??(CIt?COt)(1?i0)?t（3）内部收益率（IRR）
（4）投资收益率或回报率（ROI）
项目预计收益ROI??100%项目预计成本 （可能有计算题） 4.质量成本和不良质量成本 （1）质量成本概念的演进
20世纪50年代由朱兰、费根堡姆等提出。
为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。
传统的质量成本包括：
（1）预防成本：为了预防故障所支付的费用。
（2）鉴定成本：为评定质量要求是否被满足而进行试验、检验和检查所支付的费用。
（3）内部故障（损失）成本：产品在交付前不能满足质量要求所造成的损失。 （4）外部故障（损失）成本：产品在交付后不能满足质量要求所造成的损失。
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