进的组合；
（2）向每一位团队成员讲述团队愿景、目标及对个人的任务要求 （3）提供必要的技能培训 （4）共同建立团队规则
（5）监控进度，保证团队凝聚，并不断向目标迈进 （6）注意团队工作中的成绩，并给予祝贺 2.指导团队的技巧 （1）团队激励
? T（truth）：黑带应与团队成员坦诚沟通，分享经验 ? A（accountable）：团队成员应该为自己的绩效负责 ? R（respect）：本着正直与坦诚的原则，相互学习，交换心得 ? G（growth）：团队成员经由学习而成长 ? E（empowered）：让团队成员取得授权 ? T（trust）：成员之间应互相信任 （2）团队培训：一般由BB或MBB担任培训 3.团队绩效评估
在项目团队的发展过程中，应当不断对项目团队的绩效进行评估，及时发现团队发展中的问题，也是向管理层反馈信息的手段。 3.3.4 团队工具
1.头脑风暴法
一般分为三个阶段：第一阶段关注小组创造出的点子的数量；第二阶段需要审视这些点子，删除与实现目标无关的点子；第三阶段包括对筛选下来的点子做进一步的审视，并按小组的意见，对它们进行优先排序。 头脑风暴法过程如下：
（1）头脑风暴的主题为小组接受，并用清晰的语句，以小组成员都能看到的方式写出来。
（2）组织者向小组成员征求想法。
（3）成员写下每个想法，不讨论、不分析、不批评。 （4）这个过程延续到没有新的想法出现。 2.名义组技术
处理头脑风暴想法的技术。
（1）对想法列表进行整理，简化、合并，不重复 （2）请每个参加者为各个想法进行等级评价 （3）在每项旁记录全部参加者评出的等级 （4）对每项等级评分求和。 （5）选择方案 3.多重投票法
多重投票法是使团队成员将想法统一起来的另一种方法。首先将所有想法列表，然后投票选择最适宜的想法，通常每人投的票数是总数的一半左右，得票多者保留，得票少者淘汰。重复上述过程，直到达到预期的项目数量。 4.力场分析
库尔特·莱文提出的用于查看各种关系及影响其变化的因素。一个组织中的各种事情的当前状态被看成是一种平衡状态，维持这种平衡状态的是相反作用的两组力：驱动力推动变化，阻止力阻碍变化。一项改革不可能在阻力大于动力时发生，
增加动力或减小阻力都可以促进变革。 3.4 六西格玛项目监控与促进变革 3.4.1 项目跟踪和监控
1.项目跟踪和监控原则
项目监控的目的在于预算内按时完成任务。根据项目目标进行测量，找出差距，解决问题。
在制定项目计划时，为了便于跟踪控制，项目计划中应该有里程碑（milestone）事件（Project中某项工作的需要的时间为0，则自动定义为里程碑事件）。对每项工作应该有明确的输出要求，实际测量是指团队通过一些手段来明确项目目前的进展情况。
2.项目监控工具和方法 （1）项目柔性分析
为了使项目得到有效控制，最好在制定项目计划时对项目柔性进行分析，根据分析结果，有针对性地调整项目。
某项目的柔性分析结果如下表： 不具有柔性 项目实施时间 项目目标 中等柔性 项目工作范围 柔性最大 项目所需资源 团队构成 培训 （2）风险管理计划 ? 风险识别：一般项目风险来自于两个方面，项目本身（不可控成分估计不足）和项目外部（外部环境变化或企业战略调整）。
? 风险评估：一般从风险发生后后果的严重性、风险发生的概率、及时发现风险的难易程度三个方面对风险进行评估。
? 风险管理：主要从三个方面制定风险预防计划，包括预防措施、应急措施、风险发生的临界定义。
（3）建立阶段或里程碑汇报制度
建立DMAIC五个阶段的项目进展汇报机制。 3.4.2 促进变革
1.变革管理
六西格玛项目实施的过程是一个流程变革、系统变革和文化变革的过程。项目管理中的沟通与变革管理是关系到项目成败的关键之一。
变革管理的根本目的是取得项目实施成功所必需的利益相关者的支持与承诺，同时促使全体员工接受并适应新的系统与业务流程。
变革带来的不确定性，促使人们比较利弊，并难以做出选择。 2.项目成功的障碍
? 敌意/冲突——对新事物的敌意； ? 退却——知难而退，害怕承担责任； ? 各自为政——意见不一致，各行其是；
? 不适当、不完整的运用——不能做好学以致用； ? 宿命论——没信心，“这不可能成功”；
? 路径依赖——对现有规则的过分遵从或强调。 3.谈判与冲突的解决技巧
项目负责人首先要对冲突持积极主动的正视态度。作为项目负责人，如果不能面对冲突，就可能造成团队成员对自己的不信任。要冷静地分析产生冲突的根源，最后要对冲突恰当地做出反应，有效解决冲突。 4、激励技巧
马斯洛五层需求理论：生存、安全、归属感、尊重、自我实现 （1）目的：明确项目目标
（2）积极主动：让团队成员按计划自主地管理个人发展 （3）分享收获：营造分享收获的氛围
（4）个人发展：多给成员提供施展才能的机会
（5）专业上认可：多创造展示专业水平的机会，得到领导和员工的认可。 5.沟通
沟通的目的是使团队统一思想，采取正确的行动。 （1）什么时间沟通？
应该随时保持良好的沟通，而不能等出现问题后再沟通。 （2）什么地点沟通？
轻松的环境有助于团队沟通取得好的效果。 （3）以什么方式沟通？
沟通方式多种多样的。沟通的目的是使团队统一思想，采取正确的行动。双向互动式的沟通非常重要。
为保持沟通效果，项目负责人必须做到： ? 以身作则，做一个良好的沟通模范； ? 肯定团队成员中优秀的沟通技巧； ? 建立团队的沟通制度；
? 不断进行培训和训练，提高沟通技巧；
? 提供面对面的、电子的或其他形式的沟通途径，鼓励频繁的、坦诚的沟通； ? 提供充分的、非正式交流机会，培养合作关系。 3.5 六西格玛项目管理和策划工具 3.5.1 亲和图
日本学者川喜田二郎（Kawakita Jiko）1970年提出，又称KJ法。
针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图表进行汇总，并按其相互间的亲和性归纳整理，使问题得以明确，统一认识和协调工作，以便于问题的解决。
主要用途：
（1）归纳思想，认识事物。对未知的事物或领域，广泛收集实际资料，并从杂乱无章的资料中整理出事物的相互关系和脉络，就某件事情达成共识。
（2）打破现状和可能的束缚。 （3）参谋筹划 （4）贯彻方针 3.5.2 关联图
也称关系图，用于将关系纷繁复杂的因素，按原因结果或目的手段有逻辑地连接起来，理清复杂问题、整理语言文字资料的一种图形方法。 关联图主要用于：
? 界定六西格玛项目的范围和边界
? 原因分析：因素之间相互缠绕，或一个因素同时影响两个及两个以上问题
? 确认关键影响因素
? 拟订制造过程中预防不良品的措施 ? 提出解决市场问题的措施 ? 改进企业日常管理活动 3.5.3 树图
又称系统图，按照“主题-主要类别-组成要素-子要素”顺序，将主题分解或分层，以不断增加细节内容，旨在使笼统的主题分解成较小的部分，使之变得易于理解和解决。
树图有以下几种类型及用途：
（1）“目标-手段”类别：将欲实现的目标与需要采取的措施或手段系统地展开，以寻求最佳手段或措施，采用自左而右展开的较多；
（2）“问题-原因”类别：用于分析质量问题与其影响因素之间的因果关系，以寻求根本原因和对策措施，一般自而向右。
（3）组织结构图：一般自上而下。
（4）项目管理中的任务分解（WBS）用于分解项目管理的任务范围，一般采用自上而下的展开形式。 绘制系统图的步骤：
? 简明扼要地讲述清楚要研究的主题； ? 确定该主题的主要类别（主要层次），可利用亲和图中的主卡片，也可利用头脑风暴法中确定的主要层次来确定；
? 构造树图。把主题放在最左侧或最上侧的开始框内，把主要类别放在右面或下面的框内；
? 针对这个主要类别确定其组成要素和子要素，并依次画出；
? 评审画出的树图，确保无论在顺序上或逻辑上均没有差错和空当。 3.5.4 矩阵图（matrix diagrams）
所谓矩阵图，就是从问题的各种关系中找出成对要素，并按矩阵的形式把问题及与其有对应关系的各个因素按行和列排列成图，并在交叉点处标出两者之间的关系，从中确定关键点的方法。
可以利用矩阵图选择六西格玛项目： 对质量的 对运转周期对成本的 对管理水平 项目 影响 的影响 影响 的影响 排序 项目1 项目2 项目3 项目4 1 2 3 4 3.5.5 优先矩阵图 优先矩阵图是树图和矩阵图的结合，帮助决策者确定所考虑的活动或者目标的重要程度。描述优先矩阵图的目的是促使团队重点关注对组织最重要的关键事项，帮助我们在有着不同收益的多种选择间进行优选。
优先矩阵图的建立和使用步骤：
（1）建立一个矩阵图，将树图末端项目列为评价项目，并作为行和列的表头标题，
比较相互之间的重要性，计算权重得分。
10—非常重要 5—重要 1—同等重要 1/5—不太重要 1/10—非常不重要
（2）对评价项目给出权重后，对所有可能的选择对照每一项目进行评分。需要建立新的矩阵，用来基于每一项目，对各个选择进行评估。 第一辆车 第二辆车 第三辆车 第四辆车 5 5 10 1/10 1/5 10 1/10 1/10 1/10 行总和 行% 5.2 0.5 15.2 30 10.2 1.0 29.7 59.1 第一辆车 第二辆车 1/5 第三辆车 10 第四辆车 10 10—非常好；5—比较好；1—相同；1/5—有点不好；1/10—非常不好。
（3）最终的矩阵将要比较的每个选择放在左边的表头，评价项目放在顶部表头，将来自上述矩阵的权重得分填入并相乘，对每个选择的得分相加，得分高者优选。
优先矩阵——汇总表 便于操作 加速性 42.3×10.2=431 42.3×1.0=42 舒适性 价格 行总和 行% 第一辆车 第二辆车 第三辆车 第四辆车 42.3×29.7=1256 42.3×59.1=2500 3.5.6 过程决策程序图 过程决策程序图（process decision program charts, PDPC法）：为了完成某项任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。（图略） 3.5.7 网络图
网络图也称箭条图或矢线图，利用网络图进行计划安排和优化的方法称为网络计划技术（统筹法）。
网络图可以把各项作业之间的依赖和制约关系清晰地表示出来，找出影响工程进度的关键和非关键因素，进行统筹协调，合理利用资源，提高效率和效益。
网络图是一张有向无环图，显示了所有活动的先后关系。节点表示事件，箭头表示活动，箭头上的权值表示活动持续的时间。在网络图中路径最长的路径称为关键路径，其长度代表完成整个工程的最短时间，称为总工期。
紧前事件：箭头由1指向2表示事件1是事件2的紧前事件，一个事件可能有多个紧前事件。
虚活动：两个事件之间没有活动存在，但事件2必须等待事件1完成后才可以开始，则称为虚事件，用虚线箭头表示。完成虚活动不需要时间。
网络的交汇点：所有活动都指向的那个节点称为网络图的交汇点。 构造网络图时应遵循下列规则：
（1）网络图中不能出现循环线路
（2）如果一道工序与其他工序有共同的起始节点，就不能有共同的终止节点，需要增加虚事件