（3）箭线的首尾必须都有节点
（4）任何网络图只能有一个始点和一个终点。 （5）一张网络图中，每道工序只能出现一次。
（6）为便于检查和使用网络图，箭线方向一律指向或斜向右方，沿箭线方向节点编号由小到大。
（7）网络图必须正确反映工序之间的逻辑关系。 构造网络图时应遵循下列规则：
（1）网络图中每个活动都由一个箭头表示，且只有一个箭头。一个活动在网络图中不能出现两次，但一个活动可以分解为多个部分。
（2）不能有两个活动从同一个事件指向同样的另一个事件。正确的做法是引入虚事件和虚活动。
（3）为了保证网络图中事件和活动的先后关系正确，每添加一个活动时都应先回答下列问题：
? 该活动开始前必须完成哪些活动？ ? 哪些活动是该活动的直接后继活动？ ? 哪些活动必须和该活动同时发生？ 3.6 六西格玛项目总结与成果评审 3.6.1 项目总结
1.总结的编写：要求文字精练、条理清楚、尽量用图表表达 （1）前言
（2）界定：项目背景、目标、计划、团队、流程分析等
（3）测量：过程输出绩效的测量、过程因素分析、过程因素测量、测量系统分析等。
（4）分析：FMEA、关键过程因素与输出绩效的回归、相关、假设检验、ANOVA等
（5）改进：DOE、解决方案的确定和实施等。
（6）控制：效果验证、收益评估、SPC、过程能力分析、标准化等。 （7）经验教训、遗留问题和下一步打算。 2.总结审核
3.移交 3.6.2 成果评审与分享
1.发布成果、评审与分享 （1）项目选择的合理性
（2）应用六西格玛理念方法和统计技能 （3）项目收益
（4）项目范围和推广应用前景
（5）发布人的思辨、表达、沟通、组织协调、回答问题等软性技能 2.成果激励
物质激励 精神激励 3.黑带和绿带认证
第四章 界定 界定阶段概述
1.界定阶段工作内容
阐明团队使命，陈述价值、问题和机会，识别需要改进的问题或流程输出Y及其测量标准，确定项目关注的领域或流程，确认顾客的关键需求，并将其转换为过程输出的关键质量特性（CTQ），明确项目目标，预测项目收益，确定项目团队成员，制定项目计划，决定要进行测量、分析、改进和控制将改进项目界定在合理的范围内。所有这些工作的结果，将纳入项目立项表（project charter）或特许任务书的文件，并得到主管领导以及倡导者的批准。 2.D阶段目标、工具和目的 步骤 1.项目任务书 2.项目背景 3.问题陈述 4.项目范围 5.现状及目标 6.财务收益 7.项目组织架构 8.项目日程计划 常用工具 头脑风暴法，力场图，亲和图，因果图，5W1H，柏拉图，RTY，利益相关者分析，树图，顾客声音（VOC），SIPOC图，组织结构图，甘特图，质量功能展开（QFD），不良质量成本，平衡计分卡，项目管理 主要输出与目的 ? 项目选择背景、价值 ? 确定项目基线和改进目标 ? 确定项目涉及范围 ? 预测财务收益 ? 建立项目团队并明确职责 ? 制定项目推进计划 ? 完善项目授权书 4.1 界定项目范围 4.1.1 确认顾客关键需求
确认顾客的关键需求，是六西格玛项目工作中重要的一步。顾客（内部和外部）只有在其需求得到充分理解并获得满足后，才会满意和忠诚。当顾客的需求被正确理解并被恰当的转换为过程输出的关键质量特性（critical to quality，CTQ）时，项目才具备了展开的基础。 1.识别顾客
在项目界定阶段，团队需要明确项目所关注的顾客，并且确定这些顾客的需求和关键要求。
在项目界定阶段，需要识别项目需要关注的主要顾客是谁以及他们的要求是什么。 ? 当前满意的顾客 ? 当前不满意的顾客 ? 失去的顾客 ? 竞争对手的顾客 ? 未来的潜在顾客 2.确定顾客关键要求
在识别项目的顾客的基础上，需要确定顾客的关键需求。常用的调查方式： ? 问卷调查 ? 焦点小组调查 ? 顾客访问
? 从顾客投诉系统获得信息 ? 市场调查
有时需要对顾客需求进一步展开，并将其转化为具体可测量的要求，并细化到团队可以把握的层次，便于项目的开展。常用的工具有树图、QFD等。
4.1.2 过程的SIPOC分析
1.SIPOC图的构成
SIPOC图，也称高端流程图： 供方（supplier）：提供输入的组织和个人，六西格玛专指向过程提供关键信息、材料或其他资源的个人和组织，供方可以是内部的或外部的。
输入（input）：供方提供的信息和资源，包括人员、机器、材料、方法、环境等。 过程（process）：将输入转化为输出的活动。 输出（output）：过程的结果。 顾客（customer）：接受输出的人、组织或过程。 2.SIPOC图的绘制步骤
（1）用一块足够大的墙面或白板，用小纸条来讨论和列写过程的供方、输入、过程、输出和顾客，直到最后确定它们。
（2）过程的步骤不宜列写得过细，用4~5个关键宏观步骤来表达从输入到输出的核心业务过程。
（3）团队先讨论过程的输出是什么。过程有哪些结果（产品或服务）产生？应该包括哪些内容？过程的输出点或结束点应该在什么地方？
（4）列出过程输出的顾客。谁是过程结果的用户/使用者？ （5）列出过程的输入。过程的输入来自何处？ （6）列出提供输入的供方。谁是关键的供方？ （7）顾客的主要要求是什么？
（8）与团队的负责人、流程主管、倡导者以及其他相关方一起，确定项目的SIPOC图。
4.1.3 关键过程输出变量的确定——排列图法
1.关键过程输出变量
对满足顾客要求极其重要的过程输出变量（KPOV）。 2.用排列图确定过程的关键输出变量
步骤1：收集过程输出在某时间段内的数据，并确定过程输出中有哪些不符合顾客要求的缺陷项。
步骤2：将各项缺陷发生的频数按从小到大的顺序排列，计算各自占总缺陷数的比例（%）和累计比例（%）。
步骤3：将横坐标按从大到小的顺序，依次列出各种缺陷项。 步骤4：以左侧纵坐标为缺陷发生频数，右侧纵坐标为比例（%）。 步骤5：在横坐标上的每个缺陷项处，画出与其发生频数对应的矩形。 步骤6：由左至右累加每个缺陷项的比例，画出累计频率曲线。 加权排列图：根据各类缺陷对顾客满意的影响设置不同的权重。
某单位带钢产品缺陷加权排列图计算表： 发生频数 累计加累计比加权 比例 缺陷类型 权重 （2008年1月权 例 频数 （%） -12月） 缺陷数 （%） A.板形不符合8 27 216 216 78.9 78.9 要求 B.折弯裂 10 3 30 246 11 89.9 C.表面孔洞 D.性能不合 10 1 8 1 10 8 256 264 3.6 2.9 93.5 96.4
E.其他 合计 5 2 34 10 274 3.6 100 100 4.1.4 项目的利益相关方分析 相关方：与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体（五大利益相关方）。 ? 被项目结果所影响的部门或人； ? 影响项目结果的部门或人； ? 有决定权的人；
? 提供资源的部门或人； ? 流程的相关专家；
? 为项目提供数据/信息的部门或人。 4.2 确定项目测量指标
4.2.1 关键质量特性CTQ的树图展开 构建CTQ树图的步骤如下： ? 识别顾客； ? 识别顾客需求；
? 识别第一层顾客需求； ? 逐层细化到适当的层次；
? 确认这些需求，以确保CTQ树图反映顾客需求。 4.2.2 建立测量指标
1.选出要测量什么
在选择测量指标时应注意测量指标对问题分析的价值，以及收集数据的可行性和难易程度。 可用性/测量指标的价值 ? 与重要的顾客要求有关 ? 能准确表达顾客要求的满足程度 ? 易于暴露问题和改进机会 可行性/难易程度 ? 是否有历史数据供分析使用 ? 测量周期是否很长 ? 测量是否复杂 ? 可以作为与其他组织进行对比? 是否与其他测量指标冲的标杆 突 ? 可以持续测量并提供有价值的? 是否可以重复和再现 信息 2.用CTQ树图来确认测量 3.测量指标的细化及测量评估
4.2.3测量项目的西格玛水平（见第二章2.3.1和第五章能力分析） 4.3 编制和完善项目立项表 4.3.1 项目背景
? 什么是本企业或经营战略所关注的问题？为了达到企业的战略目标，当前遇到的首要问题是什么？
? 为什么这是值得关注的问题？
? 如果业务流程或经营情况不改变的话，将会产生什么后果？企业的经营损失是什么？
按照5W1H回答“为什么要实施这个六西格玛项目？”。 4.3.2问题/机会和目标的陈述
1.问题/机会的陈述
（1）问题陈述准则。一个有效的问题/机会的陈述必须遵守以下几个准则： ? 具体的。明确地说明问题是什么。
? 客观的。描述了问题/机会可见的迹象，问题发生在哪里？
? 可测量的。这问题有多严重？已发生了什么影响？用量化的语言来回答这些问题。
? 可控的。阐述的问题是否属于本企业职能范围内的？能否在规定的时间内（一般为4~6个月）解决？如果一个问题太大，它应该分解成若干个较小的可控的项目。
（2）问题陈述注意事项：
? 陈述观点时，不应包含造成缺陷的原因。 ? 不应提出一个改进方案。
? 陈述问题时，不应对相关责任人员加以指责。 ? 不要将几个问题集中在一个问题的陈述中。 2.目标陈述（见SMART节内容） 3.目标的度量
项目目标的度量指标有：西格玛水平、周期时间、能力指数、DPMO、RTY、COPQ等。
4.3.3 项目范围、约束和团队任务
1.项目范围
可用SIPOC图确定。 2.项目约束
? 项目计划能够结束的时间多长？什么时候是最后期限？ ? 团队有多少工作时间能够投入到项目计划中？ ? 团队能使用的资源有多少？
? 团队能否吸引企业内部的其他人来参加项目？企业外部的呢？ ? 设备、设施的使用是否满足项目实施的要求？ 3.团队的任务
? 问题陈述是否明确指出了项目欲解决的问题？ ? 问题陈述描述了哪些缺陷和现象？
? 问题陈述暗示了原因，提示改进方法或给予责任人员责任了吗？ ? 用什么措施来保证团队的职责与项目范围相适应？
? 团队成员来自于项目所涉及的相关部门吗？（若没有，应建议团队组织作怎样的改变？）
? 项目是可控的吗？
? 项目目标是否符合SMART原则？
? 如何测量（用通用术语描述团队将如何测量它）？ 4.3.4 项目计划（Gantt图） 4.3.5 项目立项表样例
第五章 测量