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表1-2 施工图设计工作的描述
工作名称 工作交付物 验收标准 技术条件 工作描述 假设条件 信息源 约束条件 其他需要描述的问题 签名 施工图设计 施工图 项目经理签字，确定施工方案 施工图设计规范 根据项目要求和设计规范，进行施工图设计并报批 勘查和方案设计工作均正确无误 勘查、方案和初步设计所收集的信息 初步设计所确定的大纲 风险：初步设计大纲不准确 防范计划：勘查工作要详细、准确，以保证初步设计大纲的正确性 签名：××× 日期：2010年1月 1.3 项目管理组织形式 1.项目组织结构形式
为适应社会主义市场经济的需要，公司已由原来的职能式管理形式改制为以项目为核心的管理模式，主要部门有人力资源部、经营计划部、财务部、技术部、工程部、采购部、质量部等，对承接的项目按照项目管理的方式进行管理。为了保证邮电通信大楼建设项目顺利进行，需要公司各部门共同协作，实现项目总目标。按照项目经理负责制的要求，公司通过内部招聘的方式委派一名项目经理负责项目，并按照项目经理的要求与需要，组调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理。该建设项目组织形式，采用矩阵式组织，如图1-3所示。该项目的组织机构分为两个部分：项目的管理层——项目部、项目的作业层——作业承包队。
图1-3 邮电通信大楼建设项目组织形式
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⑴项目部。项目部在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是公司在该项目上的管理层，同时对作业层具有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目部的工作质量。项目部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。根据项目实际情况，项目部的设置，如图1-4所示。
图1-4 邮电通信大楼建设项目部组织结构示意
⑵项目作业层。项目的劳动力主要来源于公司的劳务资源（部分从社会聘用），公司的劳动力资源由人力资源部管理。项目经理部根据项目任务，编制劳动力需要量计划，交公司人力资源部和公司领导进行权衡，然后由项目经理部根据公司领导的权衡结果，进行供需见面，双向选择，与施工队签订劳务合同，明确需要的工种、人员数量、进出场时间和有关奖罚条款等，正式将劳动力组织引入项目，形成项目作业层。以施工队的建制进入项目后，以项目部为主，同施工队协商共同组建作业承包队。打破工作界限，实行混合编班，提供一专多能、一岗多职，形成既具有专业工种，又有协作配套人员，并能独立施工的作业承包队。对组建的作业承包队设置“项目经理作业助理”，作为项目经理在单位工程上的委托代理人，对项目经理负责，实行从单位工程开工到竣工交付使用的全过程管理。
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2.项目责任分配
为了明确各部门或个人在项目中的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调，应根据项目工作分解结构图表对项目的每一项工作或任务分配责任者和落实责任。项目部采用责任分配矩阵的形式对参与项目各方的责任进行表述，如表1-3所示。
表1-3 邮电通信大楼建设项目责任分配情况 项任务名称 1100工程设计 1110勘察 1120方案设计 1130初步设计 1140施工图设计 1210基础工程 1211土方 1212基础工程 1220主体工程 1221地下工程 1222群楼工程 1223主楼工程 1230安装工程 1231给排水工程安装 1232暖通工程安装 1233设备安装 1234电器安装 1235消防系统安装 1240装修工程 1241外装修 1242内装修 1250户外工程 1251停车场及道路附设 1252 室外照明 1253绿外 1260竣工验收 1300项目管理 目办 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ▲ ▲ 技术部 ▲ ▲ ▲ ▲ ○ ○ ○ ○ ○ 计划部 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ◆ ○ 采购部 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 质量部 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ○ ○ 财务部 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 建筑队 ○ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 安装队 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ○ 项目 经理 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 注：▲——负责，○——参与，◆——监督，★——批准。
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1.4 项目进度计划
进度计划是表达项目中各项工作、工序的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划，是在项目工作分解结构的基础上对项目活动做出的一系列时间安排。为了准确编制项目进度计划，需要确定项目各项工作的先后关系，同时估计各项工作的工作量和延续时间。本项目是一个系统的综合工程，技术难度大，涉及部门多、工序繁杂。项目实施过程中，有些工作之间存在明确的先后关系，但有些工作可以平行进行，先后关系不明确，正是这些工作的先后顺序影响了项目的总工期。由于项目工作工序很多，且工作之间存在一定的先后约束关系，如果工作量估计不准，则会引起一系列的连锁反应，甚至会使项目工期延长和费用增加。为此，项目部遵循工作独立的原则，经过认真分析研究，综合协调资源供应、技术、工艺、现场条件、工作效率和劳动定额等的情况，并结合历史信息，通过与项目各方多次讨论，确定了项目各项工作的先后关系，对项目各项工作的工作量做了比较客观准确的估计，同时根据初步计划的人力资源情况，对每项目工作的工作时间做了初步估计。
在上述工作的基础上，项目部依据项目的工作分解结构和各种限制约束条件等，编制了以网络计划图和甘特图表示的项目进度计划，如图1-5、图1-6所示。网络计划图反映了项目工作的逻辑关系、工作时间参数以及其他进度信息，它使得计划始终处于项目管理人员的控制之中。甘特图表示工作的开始和结束时间，具有直观易懂的特点，在进行资源优化时可发挥很大作用。
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图1-5 邮电通信大楼建设项目网络计划示意（a）
图1-5 邮电通信大楼建设项目网络计划示意（b）
1.5 项目资源计划
项目资源计划是指在项目执行过程中，决定项目工作所需要的资源类型（人力、设备、材料）及其数量的规划过程，它是费用估计的基础。项目部在做项目的资源计划时，依据项目特点，着重进行项目