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系。
⑵树立品质第一的思想，在关键会议上实行一票否决制。 ⑶按照业主要求，国家标准，行业标准制定项目质量标准并执行。 ⑷制定各阶段验收流程、施工规程，并按规程检查。 ⑸明确项目的变更流程和变更事后管理。 ⑹配合业主，做好工程验收工作。
根据工程实体质量形成过程，质量控制被划分为三个阶段来控制。无论是投入物资资源的控制，还是施工安装过程的控制，都应对影响工程实体质量的五个重要因素进行全面控制，即4M1E（人、材料器材、机械设备、方案工艺和环境）。影响工程质量的因素，如表1-7所示。
抓住影响工序施工质量的主要因素，才能事先对影响项目重要部位或薄弱环节质量的原因进行分析，并提出相应的措施，以便进行预控。因此，在工程中设立质量控制点尤为重要。本工程的质量控制点，如表1-8所示。
表1-7 影响工程质量的因素
影 响 因 素 人 材料、器材 机械设备 管理者资质 操作者资质 材料、构件质量 建筑设施、器材 生产设备 施工机械设备 施工组织设计 方案、工艺 施工方案、施工计划 工艺技术 现场施工环境 环境 自然环境条件 工程技术条件 项目管理条件
内 容 项目管理概论基础 综合案例-210972123.doc - 17 -
表1-8 质量控制点的设置
分项工程 基础工程 主体工程 安装工程 装修工程 户外工程 基坑 基础垫层的标高 预留孔洞 基础尺寸 砌体 钢筋混凝土 门窗安装 电器安装 水暖安装 设备安装 内粉 外粉 停车场及道路 室外照明 质量控制点 测量 测量 测量 测量 检查、检验 检查 检查、调试 检查、调试 检查、调试 检查、调试 检查、检验 检查、检验 检查、检验 检查、调试 表1-9 项目质量报告
工程名称：邮电通信大楼建设 施工单位：××建筑公司B项目部 开工日期：2010年1月1日
建筑面积：32150m2 结构类型：框架高层 竣工日期：2012年6月30日 分项工程 质量等级标准 保证项目符合相应质量检验评定标准的规定 基础工程 基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为70% 允许偏差项目：80%抽查点在允许偏差范围内 保证项目符合相应质量检验评定标准的规定 主体工程 基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为85% 允许偏差项目：85%抽查点在允许偏差范围内 保证项目符合相应质量检验评定标准的规定 装修工程 基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为50% 允许偏差项目：75%抽查点在允许偏差范围内 保证项目符合相应质量检验评定标准的规定 安装工程 基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为85% 允许偏差项目：90%抽查点在允许偏差范围内 结论：该工程为优良工程
项目经理：××× 检查员：××× 日期：2012年6月30日
优良 合格 优良 优良 评定标准 控制方法
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3.项目质量报告
项目质量报告如表1-9所示。项目质量报告反映了项目完成的质量情况，由项目经理签字确认。
1.8 项目风险计划 1.项目风险估计
为了准确估计项目可能的风险，项目部编制了规范的表格，在项目检查时，由过程控制小组成员填写。项目部汇总整理后，经过研究讨论，征询专家意见，确定了项目可能的风险，如表1-10所示。
表1-10 项目风险识别表
项目名称 项目方 业主方 项目进行阶段 编号： 方面 类型 气象 环境方面 公共服务 邮电通信大楼建设 邮电大楼建设项目部 邮电局 施工阶段 风险 可能不利的天气 在进行建设施工时必须保持公共服务 目标是否清楚 进度 施工 原材料供应情况 人员配备情况 费用 质量 是否定期进行成本结算 成本与计划和预算相比的情况 目标是否清楚 是否对照质量计划检查工作 在项目设备、材料订货和施工前，技术 功能 对所有可能的设计方案是否进行了细致的分析和比较 项目目标是否清晰 项目业主是否积极 项目班子全体成员是否工作勤管理 管理 奋，对可能遇到的大风险是否都经过集体讨论 决策是是否征求各方面的意见 是否对经验教训进行分析 √ √ 减少 预防 √ 预防 √ √ 减少 转移 √ 回避 项目经理 填表日期 识别 高 中 低 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ ××× 2010年1月1日 措施 接受 减少 回避 预防 预防 接受 预防 转移 预防 接受 财产损失可能 是否有制度和措施 项目管理概论基础 综合案例-210972123.doc - 19 -
项目部在咨询专家意见的基础上，经过定量分析，对风险进行量化，并依据风险对项目的影响程度对风险进行排序，并制定风险的应对措施。
2.风险应对计划
对于量化的项目风险，制定应对策略和技术手段。主要采取回避、转移、缓和、接受等方法才措施来减少和规避风险。本项目针对风险所采取的应对措施主要有：
⑴跟踪识别风险。 ⑵识别剩余风险。 ⑶修改风险管理计划。 ⑷保证风险计划的实施。 ⑸评估削减风险的效果。
在项目定期检查会上，项目组对项目每个阶段的风险识别表上列举的检查内容进行讨论，确定具体的风险应对措施，如表1-11所示。
1.9 项目控制过程 1.项目控制方法
在项目实施过程中，项目部从技术、资源、组织措施和管理措施等四方面出发，通过项目进度报告、重大突发性事件报告、项目变更申请报告、项目执行状态报告、项目关键点检查报告和项目工作完成报告等一系列记录表格来监控项目的执行状态，通过与项目计划对比，动态的分析出现的和可能出现的偏差，权衡其已造成或可能造成的影响，从而采取一定的应对措施来保证项目的顺利实施。项目控制的过程，如图1-11所示。表1-12、表1-13给出了以主楼工程为例的项目执行状态报告和项目关键点检查报告。
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表1-11 项目风险应对计划表
项目名称 项目方 业主方 编号 方面 邮电通信大楼建设 邮电大楼建设项目部 邮电局 类型 气象 环境方面 公共服务 财产损失可能 进度 风险 可能不利的天气 在进行建设施工时必须保持公共服务 是否有制度和措施 目标是否清楚 原材料供应情况 人员配备情况 是否定期进行成本结算 施工 费用 成本与计划和预算相比情况 目标是否清楚 质量 是否对照质量计划进行检查工作 是否进行设计会审、技术交底 要求 技术 隐蔽工程检查和验收，施工预检 是否有技术措施计划和施工组织设计 在项目设备、材料订货和功能 施工前，对所有可能的设计方案是否进行了细致的分析和比较 项目目标是否清晰 项目业主是否积极 项目班子全体成员工作是否勤奋，对可能遇到的大管理 管理 风险是否都经过集体讨论 决策是否征求各方面的意见 是否对经验教训进行分析 由项目经理负责，项目办具体实施；制定各种规章制度，认真落实执行；同时加强信息的沟通、总结经验，不断改进 预防和回避风险 施工前必须进行技术图样和合同评审，召开技术交底会，使施工和管理人员都熟知和了解项目的要求和标准 制定技术计划和施工组织设计，定期检查、考核 隐蔽工程严格检查、记录，签署意见，办理验收手续 预防和减少损失 填表日期：2010年1月1日 风险的应对措施 每天检查，及时安排，预防为主 订立制度，严格执行，预防为主 可以参加保险，转移为主，预防为辅 可以进行看板式目标管理 在项目的关键点采用挣值法进行分析，找出进度和费用偏差的原因，采取相应的措施 在项目实施前，相应制定风险应对的备用措施如：预算应急费、技术后备措施、进度后备措施 减少和接受损失 项目进行阶段 施工阶段