五、案例分析题（本大题包括32～34三小题，共16分）
海尔集团的“走出去战略”
海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。营销网点58800个，服务网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30％左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外13个工厂全线运营。
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。
2002年3月4日，海尔购买位于美国纽约的原格林尼治银行大厦这坐标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。
为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运作。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。 海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。
海尔的发展主题是创新、速度、SBU，3万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU（战略业务单位）。 海尔目标是进入世界500强，成为世界名牌。海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”：
第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；
第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉
度”；
第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。第一步是播种，第二步是
扎根，第三步是结果。
“三部曲”是实践的发展，与此同时，海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。
1．“先难后易”达到认知——靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。
首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不仅仅是创汇，用“海尔一中国造”的著名品牌提升创汇目标。在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进人发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师——德国家门口，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。
2．“三位一体”扎根——海尔在海外三位一体的结构已在当地扎根。为了实现海尔开拓国际市场的三个1/3（国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，海外生产海外销售1/3）的目标，海尔在海外设立10个信息站6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基，标志着海尔集团在海外第一个‘三位一体本土化”的海外海尔诞生，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。“立足当地融智与融资，发展成本土化的世界名牌”，总裁张瑞敏把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”，思路必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你。行动本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是“What the world comes home to”，在欧洲则用“Haieran-dhigher”。
3．超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，它既解决了国际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利
益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能50％的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准，德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴。在美国，海尔产品达到美国2003年的能耗标准。
1999年4月30日，海尔集团在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基，生产基地位于南卡州首府附近的汉姆顿市；生产基地占地44.5万平方米，计划分六期建设。首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰箱厂，该项目已于2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。
海尔为什么在美国设厂
首先是海尔进一步拓展美国市场的需要。1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万美元、6081万美元，其中海尔冰箱分别占1700多万美元、3100多万美元。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。
据统计，目前在美国180L以下小冰箱市场中，海尔已占到超过30％的市场份额，2002年有望达到50％，海尔大规格冰箱长期以来因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，项目见效后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。
其次，在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。如运费，去年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高50％左右不等。此外将来还会遇到技术壁垒等“入世”也无法解决的难题。因此海尔认为“进入”成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键问题。
本土化关键是融智
美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔，海尔认为美国海尔的本土化关键一点是能否融智，即如何使海尔文化得到美国海尔人的认同。因此海尔没有采取派出人员的做法，而是聘用当地的美国人来经营当地的海尔。
如美国海尔贸易有限公司的总裁就是美国人，他叫麦考，年薪25万美金。先让这个总裁认同海尔文化，再通过他的言传身教影响其他美国海尔人。这些工作是中国总部派去的海尔人无法做到的。
实践证明这种做法是符合美国市场和美国文化的。海尔产品在美国市场的迅速发展更坚定了麦考的信心，他认为海尔是一个充满朝气，非常有发展潜力的企业，他说有信心使美国海尔在最短的时间里占到海尔全球营业额的1/3。
为了开拓美国市场，他经常加班工作，特别是在美国人看来星期天工作是不可思议的，麦考经常把软件和笔记本电脑带回家工作。麦考经常来青岛海尔总部，他认为是接待他的海尔业务人员的敬业精神和高效率工作作风给他留下深刻印象，并影响了他。他说他要把海尔作为终生追求的事业。 美国海尔是海尔集团从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段的标志。
除美国海尔外，海尔还于1996年起，先后在印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。目前，已建的海外工厂有13个。在世界主要经济贸易区域里都将有海尔的工厂与贸易中心，使海尔产品的生产、贸易都实现本土化，不仅有美国海尔，还有欧洲海尔，中东海尔等。在融资、融智的过程中使海尔真正成为世界的名牌。海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。国际化是海尔的目标。海尔在追求国际化的时候，要求各项工作都能达到国际标准，如同参加一项比赛，先要具备参赛的资格。主要工作体现在三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准，财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念、营销网络应达到国际标准，自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言；但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国的海尔也将成为整个国际化的海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等。 32.总结海尔集团的“走出去战略”。（5分）
答：海尔集团作为“走出去”的规模比较大、也比较成功的企业，积累了许多有益的经验，值得别的企业借鉴和学习，这些经验包括： ① 在“走出去”的过程中要转变思维方式。对中国企业来说，虽有廉价劳动力优势，缺少的却是技术和人才。所以，到美国去虽然付出比较高的成本，但是海尔获得了需要的技术和人才。② 企业“走出去”应采取本土化经营的方式。③ 依循“海外建厂”的国际化路径。④ “走出去”没有一个放之四海而皆准的做法，要因地因时因制度而变化创新。⑤ 在“走出去”的过程中产品设计要注意适合当地的国情民情。
33.海尔集团为什么要在美国设厂?（5分）
答：制造业在“走出去”过程中有一点需要明确，即要遵循“海外建厂”的战略。因为海外生产，需要市场支持，而市场的获取，一般是通过出口贸易而来，当贸易量达到一定规模时，出口企业便须在贸易与投资中做出抉择。在这一点上，海尔取得了成功的经验。自1990年海尔产品出口欧洲后，其在欧洲市场的份额节节
攀升，产品赢得了当地消费者的厚爱。2000年，海尔对欧洲的出口额是1999年的4倍，其数量相当于一个欧洲中等冰箱厂的年产量，已经达到了海尔在当地建厂的盈亏平衡点。在此情况下建厂，将最大限度节约运输成本，从而增加利润。
34.从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段，海尔集团做了哪些方面的工作?（6分）
答：纵观海尔的国际化战略，不难发现海尔其在“走出去”的过程中采取了多种多样的形式，首先是设立海外营销中心，然后是从事制造业务，最后是在本土建立研发中心。具体的方式如在国外建立销售网点、贸易中心，海外建厂，在海外建立信息中心与产品设计分部，最终实现其“三位一体”的本土化经营模式。
① 建立销售网点、贸易中心。海尔目前已经在全球构建了国际一流的营销网络，在全球已经拥有了3万多个销售网点、56个贸易中心，成为国内目前以自身品牌出口国家和地区最多的企业。根据先难后易的出口战略，海尔先出口发达国家树立品牌，再以高屋建瓴之势出口发展中国家。海尔集团首先把目光瞄准美国市场，据统计数据显示，目前在出口美国的国内家电企业中，海尔出口量位居榜首。目前海尔已在海外发展了62个经销商，在中东阿联酋的迪拜和欧洲的德国分别建立了国际物流中心以保证给各国经销商及时供货。同时海尔产品出口海外市场的布局日趋合理，欧美地区占60%，东南亚地区占16%，体现了市场多元化的特点，这一出口格局也有力地回避了东南亚金融危机。
② 海外建厂。海尔采取本土化设计、本土化生产的战略。1996年12月，印度尼西亚海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达成立，海尔首次实现了跨国经营。1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚细安）有限公司成立；1999年，伊朗生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立；2000年，海尔在美国、北非地区设厂；2000年11月，乌克兰首都基辅市的海尔彩电工厂正式投产，打破了日本、韩国等品牌垄断乌克兰家电市场的局面。迄今为止，海尔在全球已建有46个工厂，其中在欧洲、美洲、亚太、中东、非洲等地建成10个工厂，“三位一体”的本土化海尔模式正在全球形成。
③ 建立海外信息中心、产品设计分部。1994年10月，海尔的首家海外产品设计分部——日本东京产品设计分部正式成立。迄今为止，海尔已在美国洛杉矶、硅谷、法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大蒙特利尔、日本东京设立了6个产品设计分部，在韩国汉城、澳大利亚悉尼、日本东京、美国洛杉矶、硅谷、荷兰阿姆斯特丹、奥地利维也纳、加拿大蒙特利尔、中国台湾、香港设立了10个信息中心。
2010年7月高等教育自学考试全国统一命题考试
战略管理教程试卷及答案
一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合
题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1、从事多元化经营的大型企业，其战略一般分为三个层次，即（ C ）
5.总体战略、竞争战略、事业部战略 B、公司战略、竞争战略、事业部战略 C、公司战略、竞争战略、职能战略 D、总体战略、公司战略、事业部战略 2、开启企业战略管理问题研究之先河的著作是（ D ）
A、波特的《竞争战略》 B、波特的《竞争优势》 C、安索夫的《公司战略》 D、钱德勒的《战略与结构》 二、下列关于企业战略的说法，正确的是（ B ）
A、公司战略又称为竞争战略 B、公司战略又称为职能战略 C、公司战略又称为总体战略 D、公司战略又称为业务战略 4、企业愿景主要由哪两个部分组成？（ A ）
A、企业的核心理念和未来的展望 B、企业价值观和未来展望 B、C、企业价值观和企业使命 D、企业目的和未来展望 5、下列关于产品——市场矩阵的说法正确的是（ A ）
A、该矩阵主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式 B、新的销售渠道属于市场渗透战略 C、增加产品的新用途属于市场开发战略
D、在新市场中寻找潜在的用户属于产品开发战略
6、海尔集团公司收购合肥黄山电子集团，属于什么战略？（ D ） A、纵向一体化B、前向一体化C、后向一体化D、横各一体化
7、横向一体化战略能够为企业带来的战略利益包括（ A ） A、获取规模经济；减少竞争对手；扩张生产能力 B、获取范围经济；规避价格波动；扩张生产能力 C、稳定供求关系；增加经营灵活性；扩张生产能力
公司市场营D、稳定供求关系；降低管理难度；扩张生产能力 销组合 8、根据并购过程支付方式的不同，企业并购可以分为（ C ） A、横各并购、纵向并购、混合并购 B、直接并购、间接并购、混合并购 C、现金并购、股票并购、综合证券并购 D、善意并购、恶意并购、混合并购 9、波士顿矩阵中的横坐标表示（ B ）
2.市场增长率 B、相对市场占有率 C、行业吸引力 D、行业生产周期 1.问号类产品位于波士顿矩阵的（ C ）
A、左上角 B、左下角 C、右上角 D、右下角 三、下列哪种战略不是波物所提出的一般竞争战略？（ A ）
A、进攻战略 B、低成本战略 C、差异化战略 D、集中化战略
12、图中M表示市场，M1、M2、M3分别表示不同的细分市场；P表示产品，P1、P2、P3分别表示不同类型的
产品；黑色方格表示企业的目标市场选择。请根据示意图判断属于哪一种目标市场选择模式？（ B ） (4)单一市场集中化 M1 M2 M3 (5)选择性专业化 (6)市场专业化
(7)产品专业化
13、根据示意图，判断属于哪一种营销方式？（ C ）
A、无差异性营销 B、差异性营销
细分市场1 C、集中化营销
D、混合营销 细分市场2
细分市场3
14、企业最重要的职能战略是（ C ）
A、研究与开发战略 B、生产战略 C、营销战略 D、人力资源战略
15、经常面临特殊规划、复杂的生产任务的企业，相对最适应的组织结构是（ C ） E、直线职能制 B、事业部制 C、矩阵制 D、委员会制 16、蛛网型企业文化又称为什么类型的企业文化？（ A ）
A、权力导各 B、角色导向 C、任务导向 D、员工导向 17、事前控制又称（ D ）
A、避免型战略控制 B、开关型战略控制 C、反馈型战略控制 D、跟踪型战略控制
18、在市场细分时，根据消费者对某一产品的知识，态度，使用情况和反应对市场进行细分，这是根据什么
标准进行细分？（ C ）
A、人口 B、消费者心理 C、消费者行为 D、地理
19、某家电生产企业原是以生产销售大家电成名，后开始进入小家电领域。由于企业在市场上已有一了一定
知名度，所生产的小家电也颇受欢迎。2003年比2002年的销售增长率为11.8%，2004年比2003年的销售增长率为12.6%。但市场占有率与其他竞争对手相比则较低。该企业的小家电业务应当属于下面哪一类？（ C ）
A、现金牛类业务 B、明星类业务 C、问号类业务 D、瘦狗类业务 20、战略控制的特征包括（ D ）
A、渐进性、经济性、复杂性 B、渐进性、复杂性、稳定性 C、渐进性、系统性、经济性 D、渐进性、交互性、系统性
二、名词解释（本大题共5小题，每小题4分，共20分）
21、企业战略：企业在激烈竞争中的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为
实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
22、企业使命：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。（2
分）它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本信息。（2分）
23、集群偏好市场细分模式（又称自然细分市场）：不同的消费群体有不同的消费偏好，但同一群体的消费
偏好大体相同的细分市场。
24、事业部制组织结构：在公司之下设若干按产品或市场来划分的事业部，不同的事业部各自处理日常生产
经营活动，每个事业部类似于一个小企业，采用职能型组织结构。
25、特许权（franchise）战略：大企业向小企业提供基产品、服务或者品牌在特定范围内的经营权，小企业
独立经营，但必须给予大企业一定比例的营业收入或利润为特许费，小企业在规定的区域内享有一定的垄断权力的经营战略。
三、简答题（本大题共4小题，每小题6分，共24分） 26、企业战略管理的特征。
答：是一种高层次管理；是一项整体性管理；是一种动态性管理；对企业来说，重在效能，而职能管理重在
改进效率。 27、波特认为在对竞争对手分析的时候，主要抓住哪四个基本要素？ 答：未来目标；自我假设；现行战略；潜在能力。 28、纵向一体化能够为企业带来的战略利益有哪些？
答：实现范围经济，降低经营成本；稳定供求经济，规避价格波动；提高差异能力，树立经营特色。 29、新兴行业中的企业经常面临哪几个问题？
答：原材料和零部件的供应能力较弱，基础工作薄弱；产品销售困难。
四、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）
30、在波物提出的产业竞争分析模型（五力模型）中，潜在进入者面临哪些进入障碍？
答：若产业进入壁垒较高，潜在进入者的加入就比较困难： （1）规模经济：规模经济迫使潜在进入者不得不面对两难选择，即加大投资以较大的生产规模进入该产业，进而可能引发该产业现有企业的强烈抵制；或者以小生产规模进入该产业，结果是产品成本过高造成新进入企业的竞争劣势。（2）产品差别化：迫使新加入者加大投资以树立信誉和克服顾客原有的忠诚。9（3）资本需求；资本密集型的行业要求大量的资金。（4）转换成本：转换成本会使购买者抵制新的供应商。（5）销售渠道：较好的销售渠道已被现有的企业得到。（6）与规模经济无关的成本优势；如专利，资源的独占权、政府的某些政策限制等。 31、举例造成战略失效的原因。
答：（1）内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员间缺乏协作共事的愿望。（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻。（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口。（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守。（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。
企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时还难以适应。（举例2分，酌情给分）
五、案例分析题（本大题共3小题，共16分）
杜邦的战略和组织结构变迁