现代社会具有多元化的典型特征，需要每个人能够包容别人的与众不同之处。一个人不能容人之异，不是因为别人和他不同，而是因为他的心胸不够宽广。如果一个人的心胸能够海纳百川，那就不会有不能容忍之异的情况出现了。中国是一个家庭结构的社会，现代人的心态愈加浮躁，给社会增加了很多不稳定的因素，如果没有容人之异的心胸，来自不同的年代、不同的地域、拥有不同的性格的人汇聚在一起，是一件非常危险的事情。
? 容人之短 在企业中，基层员工面对业务优秀的中层干部会感到压力，这时中层干部就要注意控制施加的压力，不能让员工看不到努力的希望，没有成就感，而且不要拿自己的长处去要求别人，否则容易使员工产生抵触情绪。当员工能力不足的时候，中层需要思考的是如何将他的长处全部发挥出来，能够容人之短，将短变为长。
2.工作学习力
未来的趋势是知识经济时代，高学历的人就会有高收入。在管理中，中层想要轻松起来，究竟应该学什么？跟谁学？如何学？
1）学习的思维
是不是学历越高，能力越强？中层干部需要明确三点：
第一，学历不等于能力。学历强调“学”，能力强调“能”。例如一个人看的书很多，学了很多知识，但是不会将其运用在实践中，那学习的这些知识就完全没有价值，学以致用才是正道。
第二，知识不等于智慧。知识是外来的，智慧是内在的。“智”就是每日都要知道，“慧”强调的是悟，从外面学到的东西需要经过领悟才能转化为内在的能力。
第三，过去的经验不等于未来的挑战。过去的经验只是一个启发，每个人都在不自觉地在用过去成功的经验做未来的事情和现在的管理，所以看到未来的挑战是失真的，我们需要调整自己学习的思维。
2）跟谁学
中层干部要向最优秀的人学习。身边的人和自己拥有的资源大同小异，别人能做好的事情，自己也可以做得更好，所以中层干部想要变得更优秀，就要向最优秀的人看齐。
3）如何学 ? 标杆学习法
中层干部在学习中需要找好三个标杆。第一，找一个实杆，就是身边最优秀的人。孔子说：“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之。”就是这个道理。第二，找一个远杆，就是指通过看书、看视频等媒介知道的优秀人士。第三，找一个虚杆，就是指五年之后自己可以拥有的能力。
? 团队学习法
中层干部需要进行团队学习，把自己的团队变成一个学习型的组织。团队学习法包括： 第一，头脑风暴法。头脑风暴法的核心是不轻易做判断。当员工提出新的概念时，中层管理者不要轻易否定，否则就会打击员工的积极性，而且自己是在用经验做判断，很可能得出错误的结论进而误导员工。
第二，养成习惯。就是指养成团队学习的习惯，这个过程最好是在固定的时间和地点进行，比如，现在很多企业都在周五进行固定的会议或培训，这就是养成习惯的很好途径。
第三，培养学习氛围。学习氛围的形成需要外界的激励，比如，某位员工提出一个好的建议时，中层干部应该及时给予奖励。
? 案例学习法
中层干部要有敏锐的思维，当遇见按照自己的习惯不能解决的案例时，就要及时引起注意，因为特殊案例出现时，是中层学习的好机会。这个案例有可能成功，也有可能失败，这时应该让团队进行深度的学习。
案例学习法中有三个“不放过”：第一，没有找到发生事情的原因，不放过；第二，没有找到改进措施，不放过；第三，没有找到当事人，不放过。前两点毋庸置疑，不放过当事人，是因为只有当事人反思原因，并认同改进措施的时候，这个案例才是有效的。
? 三易思维
三易是指变易、不易、易简。
变易是指趋势，“易”字上面是“日”，下面是“月”，变易是指世界上的万事万物每天都在变化，企业管理就在此之列。
变化是一个大趋势，在变化中不变的东西就是规律，这就是不易。中层管理者要先顺应变化的趋势，其次在变化中找到它的规律。
找到这个规律之后，中层干部想要让管理变得轻松，就要学会易简，也就是找到一个可操作的方法。
4）学什么
中层干部要学习的是顺应趋势，在趋势中找规律，在规律中找到自己团队应用的方法。比如，互联网给公司和团队的推广带来很多的好处，也给个人的学习提供了很大的帮助，那么团队究竟应该如何应用互联网进行学习？带着学习的心态来做事的时候，成功的概率就更大。尤其是公司的老员工，最重要的要主动变革，而变革的力量就是从学习中得来的。
第四讲 做好中层定位 轻轻松松做中层（四）
3.工作职责
1）明确岗位职责
职责、目标、计划、考核的关系是：职责是指做什么，目标是指做到什么程度，计划是指如何去做，考核是指有没有做到。
计划管理PDCA循环是从国外引进的，在中国应用时产生了偏差。现在平衡积分卡或KPI考核做下去的难度很大，我个人认为原因是员工对自己的职责不清楚，将职责变成了摆设而造成的。中国的企业中没有职责的规定，员工做事完全依靠部门经理或者上级的命令，将管理变成了一人独裁，废弃了制度的功能。
启发：
第一，团队的职责尽量不要超过五条，五条以上的职责没有意义。对于某些职责很多的岗位，可以把职责和工作条例分开，因为工作条例只是一个工作习惯，不需要进行考核，而职责要和目标、计划、考核挂钩。
第二，岗位职责最好是部门经理，甚至是部门经理和员工一起做，确定后报人力资源部门审批。因为对岗位最熟悉的人是部门经理，不是人力资源部门，如果人力资源部门做了职责设定之后，强制性地安到某个部门，职责就会出现跳跃，可操作性就会受到削弱。
第三，将最后一条的“其他”变成“直线上级安排的临时任务”。大部分职责的最后一条都有“其他”这个词，变相地说明前面的几条都是空话。但是中国的企业需要“其他”，如果没有的话，员工就认为这些职责与自己无关，所以需要将“其他”变成“直线上级安排的临时任务”。
第四，要想轻松起来，部门经理一定要有带团队的岗位职责。如果没有培养团队的岗位职责，管理者就会很累，因为员工在他的面前和身后是完全不同的工作状态，需要管理者时时刻刻监督，因此部门经理需要将带团队作为自己的岗位职责。 【小故事】 三个老汉当皇帝 有三个老汉，一个是要饭的，一个是砍柴的，一个是烤红薯的。有一天，他们三个人在一起晒太阳，突然聊起来如果自己当了皇帝会怎么样。 要饭的老汉说：“如果我当了皇帝，我就把这条街封起来，不准别人来要饭，只准我一个人。” 砍柴的老汉说：“如果我当了皇帝，我就把山封起来，只准我一个人砍柴，把柴价抬上去。” 烤红薯的老汉说：“你们都当了皇帝，哪还用得着自己干？我要是当了皇帝，我就不烤红薯了，我天天吃红薯。” 在这个小故事中，三个老汉都是社会的底层人物，每天过着卑微的日子，认知有很大的局限性，对职责的认定也只能停留在很低的层面上。比如，在要饭的老汉的认知中，讨饭的竞争很激烈，能够讨到饭就是他最重要的职责，所以他对自己当皇帝后的考核就是要了多少饭，而不是吃穿如何。中层干部在管理中也经常犯这样的错误。 2）带大团队的中层如何明确职责？ 有的中层带领的团队人数很多，一个人不可能把所有岗位的职责都做好，那该怎么办？这时需要中层思考一个问题：妻子、母亲和孩子同时落水，在只能救一个人的情况下，你会选择救谁？ 回答这个问题时，中国大部分企业家选择救母亲，也有很多人选择救孩子，相比较而言，选择救妻子的人特别少。他们的理论是母亲只有一个，孩子是未来的希望，相对而言妻子就无足轻重了。从逻辑关系上，最好的选择是救孩子，这样因为这样顺从了所有人的愿望，母亲和妻子都会选择救孩子。 启发：救妻子（重点要关注骨干员工）。 与中国的企业家不同的是，国外的企业家大多数选择救妻子。因为在管理中，母亲就像利润低的老员工，妻子像高利润的骨干员工，孩子像新员工，国外的企业家重视对骨干员工的培养。 表1-2 员工特征对比 老员工 骨干员工 新员工 创造的利润 低 高 不稳定 竞争力 弱 强 弱 忠诚度 高 低 不稳定 老员工、骨干员工与新员工的对比如表1-2中所示。当管理遇到瓶颈的时候，骨干员工是关键，如果没有骨干员工，中层手下没有能顶上来的人，做管理就会很累。在恋爱结婚的对比上，恋爱中的男女有说不完的话，结婚之后就变成了无话可说，于是婚姻就不稳定了。企业管理中也是一样，企业费尽千辛万苦，将新员工培养成为骨干员工，但是骨干员工的忠诚度很低，一旦公司对其缺乏关注，就会被别的公司挖走，所以管理者要注重于和骨干员工的沟通。
最值得培养的是骨干员工，而现实中企业在新员工身上花费的精力最多，其次是照顾老员工的心态，所以中层会感到很累。要想轻轻松松做中层，重点要关注骨干员工，用骨干员工带领新员工，用骨干员工来影响老员工。所以当中层的团队人数太多时，不用关注每一个员工的职责，将重点精力放在骨干员工身上，这才是轻轻松松做中层的核心。
第五讲 提升团队绩效 轻轻松松做中层（上）
一、目标
目标是个人或组织根据自身需求提出的在一定时期内经过努力达到的预期成果。目标不清晰的时候，人们就会在原地打转，所以目标是提升团队绩效的核心因素。
1.目标的应用
目标有个人和组织两个层面，通常有三种类型：
第一，达成型。比如，今年的销售额要完成40个亿。达成型工作目标重点分析的是实现目标的条件。
第二，解决问题型。比如，保证客户的投诉率低于2%。解决问题型工作目标重点分析的是引发问题的原因，找到原因后再解决问题。
第三，例行型。比如，保证机器的正常运转。例行型工作目标工作的重点是设定有效的规程、规范、标准。
2.设定目标的步骤和方法
图2-1 设定目标的步骤和方法
从图2-1中可知，设定目标要经过五个步骤：解读公司的战略，设定SMART原则，匹配资源，协调一致，书面确认。这五步是一个完整的过程，缺一不可。
1）SMART原则
图2-2 SMART原则
如果说目标是提升团队绩效的核心，则SMART原则就是核心的核心。 ? S（Specific）——明确具体的
目标的明确具体性是指任何人看到都不会产生疑义。管理中常说的“服务要达到五星级标准”就不是明确具体的标准，因为员工听后不知道该如何做。在和员工沟通或者跨部门沟通的时候，可以询问对方目标是否清楚，得到肯定的回答时，最好让其复述一遍，当重述的内容与自己心中所想一致的时候，目标才是明确具体的。
? M（Measurable）——可衡量的
目标的可衡量性是指内容要尽可能量化或者细化。在设定目标的过程中，将所有目标量化不太可能，此时可以想办法细化。例如，前台人员接待客户时要面带微笑，营销人员面对客户时要有亲和力，这两个目标是无法量化的，可以将其细化为微笑时露八颗牙齿，几步之内客人询问时该如何应答等。
? A（Acceptable）——可接受的 目标管理出现偏差，原因就在于团队和个人的目标不一致，此时可以将团队的目标分解为每个员工都能够接受的目标。
【案例】
老李是某公司的中层，上级要求其团队完成两个亿的销售任务。老李的部门中有执行员工A、B、C三人，其中A的能力最强。
如果老李按照员工的能力强弱从上向下分配任务，给员工A1个亿，B和C各5000万，这时就容易出现问题，会有人因完不成任务而产生压力，但如果另外两人也完不成任务，该员工的压力就又消失了，这种情况下，团队的任务将无法完成。目标从上向下推时，由于制定目标的老总站得位置比较高，目光比较远，这样的目标有利于公司调配资源，但是落实到基层时却容易出现很大的偏差，导致最终完不成目标。