如果老李从下向上推，先询问员工A、B、C三人各能完成多少，对各员工的期望进行摸底，就能知道每一个员工的底牌，当然得到的数据可能和总体目标相差甚远。
启发：部门以上的目标要从上往下推，有利于公司调配资源，部门以下的目标要从下往上推，要将部门的目标变成每一个员工的目标。
图2-3 个人目标定位
因此，老李在和员工沟通时要从下往上推。老李期望A能完成1个亿，但A的反馈可能是8000万，在理论上A能完成中间相差的2000万，但他认为现有的资源不够。这时老李可以直接让A做1个亿，若A经过考虑后依然拒绝，则老李应考虑加大B和C的任务量，若A经过考虑愿意一试，则老李就要询问A需要的资源了。
随后老李就要调整资源，向上级申请将目标调低，如果不能调低，则向上级反馈完成任务所需的资源，这也是中层管理的价值所在。
在其后的沟通过程中，老李也可以通过A来调动B和C的积极性，如果B和C的目标定得太高，可以突出A的能力强，如果B和C的目标定得太低，可以突出A的目标高。总之，要鼓励骨干员工进行有效地搭配工作。
? R（Realistic）——现实可行的
现实可行的是指设定的目标应该是员工通过努力就能够实现的。目标设定过高实现有困难，会使员工失去信心，甚至出现员工流失。
【笑话】
国王年老了，膝下只有一个公主，于是想在国内选一位勇士，辅佐女儿统治国家。勇士的选择有多个：娶公主继任王位，赢得大笔黄金，当宰相。国王提出了一个条件，让所有的勇士站在满是鳄鱼的水池的一边，第一位游到池子对面的勇士就是胜出者。
当所有人都跃跃欲试却又有所顾忌的时候，忽然一个年轻人猛地跳进池中，飞速游到了对岸。国王很激动，刚想问这位勇士的选择时，却只看见他站在岸边向对面大喊一声：“是谁把我推下水的！”
这个笑话的可笑除了由于勇士跳水的动机出乎大家的预料，更深层次的原因是国王提出的目标是不可行的，勇士们很难实现这个目标，但是当他爆发潜力达到目标之后，却又忘记了自己原有的目标。由此可见，定高目标的行为并不可取。
? T（Timetable）——有时间限制的
目标的设定要有明确的日期。例如，很多部门只是将目标定为“这个季度的销售额要提升30%”，“今年的目标是四个亿”等，这些目标都是有问题的，这里并没有对“这个季度”和“今年”加上限制条件，它可以是今年的3月到明年的3月，也可以是今年的1月到12月，没有具体的时间限制就无法对目标的实现情况做严格的考核。
2）书面确认
确定了SMART原则后，就要进行匹配资源、协调一致了，最后还有一个非常关键的环节，就是书面确认，让员工把目标落实到书面上，将目标写下来，贴在工位等随时可见的地方。人都有惰性，即使员工最初认同了某个目标，在遇到困难时也容易退缩，为了避免最后目标不能完成，要尽量将目标落实到书面，以达到监督的作用。
【案例】
有一家减肥中心专门针对男性减肥,因肥胖而娶不到老婆的小张慕名而来。
在减肥中心的门口，负责人询问小张的体重和来减肥的目的之后，就让他交费进去了。小张走进减肥中心后，面前是一个灯光昏暗的长廊，长廊尽头站着一个背影漂亮的女孩。小张走近时，面容同样出众的女孩回头向他笑了一下，说了一句：“你来追我，如果你追得到，我就是你的。”可想而知，小张拼命地追，但一方面因为自己太胖了，另一方面女孩是一个减肥教练，所以他总是追不上。于是小张吃不香，睡不好，一个月后减肥成功了，减了30斤。
小张虽然减肥成功了，但是总觉得没有将美女教练娶回家是一个天大的遗憾，因此决定第二次去减肥。等到小张第二次站在长廊前看到尽头的女孩时，他抑制不住内心的激动，信心满满，谁知女孩扭过头来却是一张长着龅牙的丑脸，流着口水说：“你在前面跑，如果我追到你，你就是我的。”这次小张更拼命地跑，想到自己可能遇见的悲惨命运，依然吃不香，睡不好，第二次减肥也成功了。
在这个案例中，小张的目标很明确，第一次是想减肥，第二次是娶美女教练。但在减肥的过程中，由于人的本性是追求快乐、逃离痛苦，第一次减肥时目标变为把美女教练娶回家，第二次则变为避免将丑女教练娶回家，小张渐渐偏离了自己的目标。
启发：中层在设定目标之后要附加奖惩措施，形式不一定只是金钱奖励，可以让员工自己设定，在这种情况下，临近期限时，员工会由于压力而产生巨大的动力。
第六讲 提升团队绩效 轻轻松松做中层（下）
二、计划
1.从目标到计划
图2-4 PDCA循环
PDCA循环包含计划、执行、检查、处理四个环节。这四个环节中，计划最重要。计划是把目标转换为每一天的行动，每一天的行动不到位最终的目标也不会到位，所以循环的开始很重要，它可以确保计划的合理性。
【笑话】
蚂蚁坐在游泳池边，大象在里面游泳。蚂蚁说：“大象，你站起来。”大象就站了起来。这时蚂蚁说：“大象，你坐下吧。”大象就生气了，说：“凭什么你让我起来我就起来，你让我下去我就下去。你想干什么？”蚂蚁说：“我就是想看看你有没有穿我的泳裤。”
在这个笑话中，蚂蚁的目标是检查大象是否偷穿了自己的泳裤，而计划却是让大象从游泳池中站起来，可见两者是脱节的，是不合理的，所以检查也是没有效果的。
2.制定计划过程
图2-5 制定计划过程
如图2-5所示，一个好的计划需要八个步骤来完成：
第一步，确定未来的目标，就是确定战略、SMART原则、匹配资源、书面确认； 第二步，认清现在，即认清目前拥有的资源；
第三步，研究过去，从研究过去中去找到规律和方法； 第四步，预测并有效地确定计划前提条件； 第五步，拟定和选择可行性行动方案； 第六步，制定主要计划； 第七步，制定派生计划； 第八步，制定预算计划。
3.确定目标的行动计划（5W1H）
图2-6 确定目标的行动计划
有效的行动计划需要包括：人物、地点、时间、事件、原因、方法六个方面。假如，组织一次培训会议，中层应该如何制定计划？当目标确定之后，要检查现有资源，以及按照过去经验需要具备的条件，最后安排任务。而在制定目标行动计划之前一定要事先和领导沟通，然后再确定人物、地点、时间、方法和原因。
图2-7 甘特图
在这个过程中，中层可以利用甘特图来协助工作。如图2-7所示，最左边分析的是要做的工作，第二项对工作进行细分，第三项是具体工作计划，后面标注责任人和参与人，最右边是反馈和检查的时间。这样的行动计划才会一目了然。
三、目标跟进 目标和计划制定完成之后，还需要对目标进行跟进，这时可以使用到三张表：工作计划表、项目进度表和问题反馈表。在整个过程中检查方法最重要，中层需要注意询问员工的三句话：
? 第一句：目标进展到什么程度了？ 有的领导在询问工作进度时，会提出一些开放式的问题，这样虽然会有一个好的沟通氛围，却不利于引导沟通的方向，效果不佳。可以试着这样问：
完成了多少万？还差多少万？（营销人员） 项目进展到什么程度了？（设计人员）
按照目标能不能完成？现在完成了多少？（生产人员） ? 第二句：发生了什么问题？
如果员工已经完成了目标，可以询问员工的感觉；如果还未完成，就要询问发生了什么问题。最好不要问没有完成的原因，否则员工就会开始找借口，如果问的是发生了什么事，员工就会反馈真实情况，有利于问题的处理。
? 第三句：准备如何调整计划？ 第三句要问员工准备如何调整计划，或者如何做才能实现目标。这种问题有利于引导员工思考解决问题的方法，防止员工思考如何找借口。中层还可以补充一句，什么时候可以反馈，这时就可以放手让其行动了，员工一定会主动来汇报的。
四、向领导反馈任务的关键点 有的中层经常忘记向上级反馈，总是等到上级来问的时候才汇报，这就是执行力出了问题，也是中层很容易犯的一个错误。针对这种情况，中层要把握向领导反馈任务的几个关键点：
1.明确沟通汇报机制
不同的领导有不同的习惯，有的喜欢下属随时来汇报，有的不喜欢被打扰，但是所有的领导都不喜欢被忽视，所以主动汇报是下属应有的态度。遇见第二种领导时，可以和领导提前约定下次汇报的时间，如每周一或每周五来，这样问题就得到了解决。
2.养成主动汇报的习惯