行业评比中，创优达标率XX％。
② 在未来几 年内，把人文科学的知识和理念、新地产文化和体验经济的思想导入物业管理，成为房地产开发由物业管理策划主导的先驱者。
③ 用将近X 年的准备，努力在世博场馆物业管理中抢占先机，成为领军先锋。 2) 绩效目标
绩效目标，描绘了公司未来X 年、XX 年的期望（见表4.1-1）。在确定绩效目标时，重点考虑了以下几个方面的利益均衡：
① 员工利益。员工与公司，在经济上是利益共同体，在事业上是命运共同体。员工的收入应随着公司利润的增加而同步增长。
② 顾客利益。因XX的特殊性，高层领导在确定绩效目标时，把政治保障、公共安全、公共服务放在最重要的位子予以考虑，不追求经济利益最大化。服务收入利润率定为XX％，取物业管理行业利润水平XX～1X％的低位，确保服务质量。
③ 股东利益。通过承接XX管理服务，为集团公司创造利润，同时，大大提高公司的品牌价值和社会知名度，使无形资产得到增值。
④ 社会利益。公司不惜投入，通过XX管理服务，向世界展示中国的文化、文明和服务水准。 绩效目标：
??经营服务收入：X 年后翻一番；XX年后翻两番。 ??利润：X 年后翻一番；XX 年后翻两番。 ??员工收入：X 年后翻一番；XX 年后翻两番。
??标志性XX市场占有率：X 年后占国内XX％；XX 年后占国内XX％。 ??VIP 接待安全措施保证率：XX％。 或：
表4.1-1 类别 短期目标 长期目标 到2015年某物业管理市场占有到2010年上海某物业管理市场率达到100%，占全国信息和媒占有率达到90%以上 体运营商物业管理面积5%以上 顾客和市场 到2015年满意度指数达到89分客户满意度指数不低于85 以上 2010年顾客忠诚度达到98%以2015年顾客忠诚度达到100%以上 上 业务收入每年按8%的速度增长，到2010年达到业务收入X到2015年达到Y亿 亿 YY物业项目的业务收入年增长股东 到2015年达到Y000万元 到2010年达到X000万元 利润增长每年按13%的速度增长，到2010年利润达到MMMM万到2015年达到GGGG万元 元 纳税贡献到2010年达到MMMM万社会 到2015年达到PPPP万元 元 相关方 合同履约率2010年达到100% 员工收入水平每年按B%速度增长，到2010年员工人均收入达到2015年达到 M.N 万元 到MM万元 员工 劳动生产率到2010年达到人均 到2015年达到TTT万元 BBB万元 6
2010年员工满意率达到85%以上
表4.1-1 长短期绩效目标
到2015年员工满意率达到90%以上 (3) 高层领导与员工及供应商和合作伙伴的沟通
高层领导重视与员工的沟通，通过各类会议、公司内部网站和《XXABC》报，向员工传达公司的价值观、发展方向、企业愿景和绩效目标。通过举行一些轻松、愉快的活动和不拘形式的随时沟通（如：职工之家、集体拓展活动、辩论会、司庆、职工文体活动、意见箱等），创造一种积极、平等、轻松、XX的氛围，保持沟通的及时和有效。
高层领导视供方和合作伙伴为技术、信息、人力资源的补充，重视企业价值观、文化、服务理念、技术水平、发展方向和绩效目标的沟通，并以此选择合作同盟，保持良好关系。公司建立“三会一庆”机制，即：合同签约会、顾客恳谈会、迎新团拜会和公司司庆时邀请关键顾客、主要供方和相关方参加，定期、不定期地沟通联络。
b) 高层领导创建良好的环境
(1) 创建授权、主动参与、创新和快速反应的环境
制订《部门职能》、《岗位职责》，合理授权、自主管理。在强化责任体系的同时，实现扁平化管理，从原来的三级管理调整为二级管理；建立了绩效考核制度、奖罚制度、岗位竞聘及薪酬体系，有效地激发了员工的积极性、创造性，提升了各系统的应变和快速反应能力。
由于物业管理项目的区域性，集权管理会影响各项目的管理效率。公司高层领导通过与管理处签订《目标责任书》，授予管理处经理充分的自主管理权，以保证能够对瞬息多变的现场管理作出最迅速的反应。在重大活动保障期间，打破由集团——公司——项目组成的行政指挥系统，设立跨部门的保障指挥网络体系，由所在项目经理担任临时总指挥。免去“申请——审核——审批——告知——实施”的常规程序，在第一时间作出反应，保障活动的有序开展和安全。
公司成立各类跨部门工作委员会或工作小组，强化横向联系和自主活动，提高了工作效率（见4.4.1.1a）。
鉴于XX管理的先行性和每个XX管理项目的独特性、唯一性，公司高层领导十分重视创新管理，形成了创新机制（见4.4.X），并通过薪酬、绩效考核、岗位竞聘、职业规划等制度组合，激发员工的创新热情。
(2) 为员工学习创造良好环境
公司高层领导重视员工知识的不断更新和技能的不断提高，同时也关注员工的成长，为岗位成才提供良好的学习环境。
公司高层领导组织人力资源部制订了规范、合理的薪资体系，并与岗位职责和能力要求有机地结合。在公开、公平、合理、透明的条件下，实行“干部竞聘”和“内部招聘”制，既让
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员工找到了与自己能力相匹配的岗位，又极大地激发了广大员工的进取心（见4.4.1.1b）。
公司领导关注培训体系的完善，每年投入培训费用X0 多万元，用于各类培训。聘请管理咨询公司进行企业管理培训和指导；请物业管理专业咨询公司适时安排政策解读和行业趋势分析；与上海MD学习型组织研究结成联盟，辅导“学习型组织”的创建。根据前瞻性课题研究之需要，派小组出国考察等。为员工学习和职业发展营造了一个良好的环境（见4.4.1.2 a）。
(3) 树立遵守法律、法规和道德行为规范风尚
公司领导聘请常年法律顾问，规范在经济活动中的法律行为，严格遵守国家的法律，合法经营。十多年来，没有发生过一起侵害合作方利益、侵害员工利益、侵害消费者权益或违法经营诉案。
公司领导努力争创“上海市文明单位”荣誉称号，在企业合法经营的同时，教育员工遵纪守法，维护社会公德、争做文明市民。
公司领导积极组织参加上海市重合同、守信用评选和复评活动，通过评选活动的宣传教育，加强法制意识教育和统一规范法律行为，维护公司的社会信誉。
公司领导注重自身形象的塑造，关心员工，努力提高员工满意度。如：改善薪资体系、为员工购买保险、每年安排员工体检等，为员工树立了务实、守信的好榜样（见4.4.1.3 ）。
在与顾客、供方和其他相关方的交往中，高层领导强调法制观念，信守合约，承担公司应该承担的全部义务，从不拖欠费用，从未有过欺诈、毁约记录。 4.1.1.2 组织的治理
a) 组织行为的管理责任
ABC物业是上海MM联合控股（集团）公司的全资子公司，实行集团领导下的总经理负责制，独立核算，自负盈亏。集团公司每年年初下达经营、管理指标，年末对总经理的年度绩效进行考核，三年任期届满，由集团公司安排审计和综合评议。对经营者在经营管理过程中的经济责任、法律和道德行为等都有专项制度约束。
集团公司对ABC的监管，主要包括集团总裁室的行政管理系统、财务直管系统和安全监管系统。
公司领导推行科学化、民主化的决策程序，在战略规划、年度计划编制和重大事项决策过程中，征求集团公司的意见，听取公司中层干部的意见和建议，保证决策过程的有效性和基于客观现实的考虑，维护股东、员工、顾客和相关方的利益。
每年年末，由公司中层干部行使其对公司高层领导进行民主评议的权力，为改善领导和决策程序提出自己的意见或建议。
b) 财务方面的责任
公司按照国家颁布的会计准则和建设部物业管理企业财务管理规定要求，进行财务规范管理。除了执行集团公司的财务管理制度外，结合物业管理企业的特点，制订了一系列管理文件，如：预算管理办法、财务收支管理办法、财务报销规定（包括费用审批权限和审批流程）、固定资产管理办法、物品采购管理办法、服务采购管理办法等。
公司财务实行条线专业管理，各管理处由计划财务部派出专业人员，统一资产管理和财务纪律，保证公司财务制度的有效贯彻实施，避免违规违法行为，既保护了员工的合法权益，又维护了公司、顾客的正当权益。
c) 内外部审计的独立性
ABC物业每年接受集团的财务审计，保障了资金运行的安全，维护了股东的权益。
公司按国家和上海市的有关规定，每半年公布一次维修基金的筹集和使用情况，接受权利人或利害关系人的监督。根据顾客的要求或合同的约定，委托第三方或由顾客指定专业机构对物业管理费或公共收益的收支帐目进行公开审计并公示，保证了外部审计的独立性。
公司实行内部离职审计制度，对决定离职的高层领导或项目经理，以财务部门为主，进行离职审计，提出《离职审计报告》。发现问题，及时予以纠正并实施改进。 4.1.1.3 组织绩效的评审
a) 高层领导对公司绩效和能力的评审
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高层领导采用竞争对手比较、趋势分析、因果分析等方法，每年一次，对公司绩效进行评审。
高层领导主要从财务指标、市场营销指标、人力资源状况、过程有效性指标四个方面评价公司的绩效。
高层领导委托第三方进行顾客满意度测评，根据评价结果，进行趋势分析和服务质量相关性分析，找出关键影响因素，提出改进对策措施；每年组织内部审核和委托外部审核，对体系运行情况进行评价，并与年度目标进行比较，找出差距，分析原因，制定改进措施。
公司从以下六个方面评价公司的应变能力：
① 服务策划的符合率：服务策划是取得物业管理项目的关键，我们的服务必须符合项目特性和业主方明示、暗示和潜在的需求。公司根据招标书要求、现场踏勘情况、业主口头要求、行业规范要求和项目规划思想等分析项目特性，通过多学科、多元素整合，策划服务，并测定每次服务策划的的针对性、适宜性、先进性、经济合理性和可操作性。
② 人力资源开发业绩：满足公司在快速发展过程中的人员需求，通过综合性人才、专业干部的储备情况进行评价。
③ 自我改进机制的有效性：根据各自的职责分工，自主管理。通过自我否定、自主改进和改进的方向符合性进行评价，检查组织系统的免疫、进化功能。
④ 技术创新机制的有效性：创新是企业发展的动力。公司通过对一系列制度的有效性和创新成果的多寡、水平的高低来判定、改进创新机制的有效性。
⑤ 临时性组织的发动能力：各类重大XX、会展活动、商务活动，都需要召集大批支援人员参加保障。通过动员、调度志愿者队伍规模、快速集合时间和保障作用来评价应变反应能力。
⑥ 管理服务创新：通过制订技术标准、工作标准、管理标准等，评价公司业务拓展、延伸、提高服务水准的应变反应能力。
b) 高层领导定期评审的关键绩效指标及近期评审结果
高层领导每年一次评审的关键绩效指标主要有以下四个方面（见表4.1-2）。 表4.1-2 高层领导定期评审的关键绩效指标（略）
通过年度绩效评审，进行战略目标的调整并识别创新机会。例如，从最近一次评审的结果发现有三个方面的问题：
① 整个行业出现人才短缺的趋势，能够充当项目管理领军人物的综合性管理人才储备不足，不能满足长期发展需求。
② 社会劳动力成本逐年增加，而物业管理服务收入往往合同期内固定不变，影响公司收益。 ③ 在服务规范达标率方面未能保证各项目的水平均衡。
c) 高层领导根据绩效评审结果，确定改进关键业务的优先次序，组织落实整改高层领导根据绩效评价结果，通过因果分析和趋势分析法，找出主要影响因素，提出对策措施，并通过排序法，选择优先解决课题。高层领导主要采取以下对策措施对上述问题予以改进：
① 健全内部招聘机制、干部见习机制、完善培训体系等积极储备人才（见4.4.1.2）；并通过组织大型招聘活动和多种渠道发布招聘信息，面试综合性管理人员和各类专业技术人员XX0 多人，储备XX 多人。
② 公司领导通过培训提高员工技能，倡导一专多能、一人多岗，优化人员配置，既增加在岗员工收入，又降低了总体费用成本，消化因劳动力成本增加造成的压力。
③ 公司领导与供方联系，建立更加紧密的共管关系，即：供方派驻现场人员由管理处统一调度安排和考核，供方负责提供合格技术人员，确立共同的改进目标，协调一致，确保服务提供规范。
d) 高层领导的绩效评价及领导有效性改进
公司对高层领导的绩效评价来自三个方面，一是上级集团公司考核评价，二是公司经理室其他成员的评议；三是中层干部对公司高层领导的评议和员工满意度测评。
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图4.1-2 高层领导绩效评价图
集团公司依据下达的经营管理目标和ABC的年度计划，对公司高层领导，制订了详细的综合考核指标体系。上半年结束后，按集团要求由高层领导进行自查申报，年终进行全面述职、考核当年度经营业绩。
经理室成员之间互相评议，提出评价意见。
中层干部采用无记名书面评议方式，填写评议表，每年评议一次。人力资源部进行员工满意度调查，作为对公司高层领导评议的参考依据。
例如：根据评议结果中 “管理层次过多，执行速度太慢”，“各中心的管理标准不够统一”等，公司高层领导请管理咨询公司参与策划，改变组织体系和领导方式，撤销“事业部”，实行扁平化管理（见4.4.1.1a），进行流程再造，提高了效率。 4..1..2 社会责任 4.1.2.1 公共责任
a) 确定服务提供过程中产生社会影响的关键过程、测量方法和指标 (1) 确定服务提供过程中的主要社会影响
XX与其他物业不同，主要体现在XX的管理，承担着公众服务保障、公共安全保障和政治保障之社会职能。尤其是政治保障任务，责任重于泰山。
(1) 处理社会影响的关键过程、测量方法和目标
公司按照国家和上海市有关法律法规的规定要求，制订了相应的管理制度和作业指导书。根据安全保障的要求，制订了《重大保障活动管理办法》、《VIP 接待管理办法》、《保障方案》等并适时进行演练，对主要过程进行控制（见表4.1-3）。
表4.1-3 处理社会影响的关键过程、测量方法和目标
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