树立和维护指挥者权威的作用？
权威是指挥的基础。为确保指挥的有效性，上级领导者、指挥者、下属人员必须有意识地做出努力，树立并维护指挥者的权威地位。
指挥权力合理分配的必要性？
使指挥者对指挥系统实施有效调控，使指挥者从琐碎的事务中解脱出来，集中时间和精力考虑处理指挥活动中的重大问题，也有利于增强下属人员的责任感，调动他们参与指挥活动和落实各项指令的积极性。指挥者的相对性，他们需要相应的指挥权力，需要通过权力分配获得权力。 适情选择指挥方式？
指挥对象数量有多少，复杂程度各异。指挥活动中会遇到大量已经预料到或不曾预料到，经常或偶发性问题，这此问题性质不同，应选用的方法措施不同，指挥者的任务之是就是根据客观需要灵活选择使用指挥方式，充分发挥其作用。 综合运用指挥方式？
任何指挥方式都不是孤立存在的，实践中既可合并使用，也可以主辅配合使用，发挥其整体功能。常见的有两种（如通过会议形式由指挥者口头下命令）或三种方式并重使用（会议形式中，以书面为主，局部以口头命令）。 以计划为依据、统一性、秩序、强制与说服相结合原则的基本要求？P314 第十四章 协调
5协调：在管理过程中引导组织之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。
6沟通：信息交流，指将某一信息传递能相关对象，以期作出相应反应的过程。
7上行沟通：反馈沟通，下级管理组织或人员主动向上级组织与领导表明自己的态度，提出自己的建议。 8下行沟通：单向沟通，上级管理组织或人员把各项管理政策及组织目标、工作程序、规则制度逐级向下传递。 9双向沟通：相向沟通，各管理组织与人员，包括纵向层级之间、横向部门之间信息的相互交流。 10正式沟通：严格按照组织规定的程序和渠道进行的信息交流。 11非正式沟通：在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。 12书面沟通：以图、文形式进行的沟通。
13口头沟通：人与人之间以言语形式进行的沟通。
14目标协调：组织目标涉及的多方面关系必须保持协调。包括组织与个人、局部与整体、局部之间、组织与外部环境相互协调。
15利益协调：针对组织内部的各种利益，主要是物质利益分配方面可能出现或已经出现的问题而展开的协调。 16思想与行为协调：针对组织成员思想认识和实际行为与组织目标展开的协调。 17政策与规章制度协调的内容：完善政策与规章制度体系和维护组织权威。 18协调的原则：以人为本、客观公正、灵活机动、注重整体。 19链式沟通：直线沟通，信息链条似地逐级传递。
20轮式沟通：某一个居于核心位置的沟通主体分别与其他几个沟通主体进行沟通。
21全通道沟通：组织成员都可能不受任何限制地互相沟通，各成员在沟通中享有平等地位。 22环式沟通：圆周式沟通，没有沟通核心，各沟通主体只能和左右两个沟通对象进行沟通。
23Y式沟通：存在于纵向层级关系之中，中间某一沟通主体和两个以上的上级组织进行沟通，同时又和下级组织保持链式沟通。
24酝酿协商方法：在互相尊重的前提下，心平气和地交换意见，寻求解决问题的方法。
25建议说明方法：从客观公正原则出发，寻求能够保障各协调对象利益，为协调对象所共同接受的方案。 26思想教育方法：通过启发诱导使协调对象改变原有思想观念，重新树立新的有利于实现协调的思想观念。 27冷处理方法：先使问题冷下来，然后再慢慢做工作，解决矛盾和冲突。 应 用
分析沟通与协调的关系？
两者定义。沟通是协调的前提，是求得思想上的统一；协调是沟通的结果，是谋得行动上的一致。对管理组织来说，有了思想认识上的统一，才可能有行动上的一致，有效协调以有效沟通为前提条件：①沟通可以提高人的思想觉悟，培
31
养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提；②沟通可以实现对管理目标、政策及方式方法上的共识，为协调创造直接前提；③沟通可以克服阻力，实现协调；④沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。 分析协调的可能性？
现代管理活动的社会性使协调成为可能。具有共同目标的管理主体、共同利益追求的管理主体、共同价值追求的管理主体、有密切人际关系的管理主体，如果他们能够认识到，只有通过与对方的协调才能满足并加快目标的实现、更大利益需要、确认和强化自身价值取向的正确性和现实性、满足各自特定生活、社交、心理需要时，协调就成为可能。 分析协调各环节在协调中的相互关系与作用？（协调的过程？）
①了解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突；发现越早，越有利于分析，使协调收到效果，为协调最终实现创造条件。
②对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因；找出正确原因，才能对症下药。 ③采取措施，消除矛盾与冲突； 分析各种协调方法的运用？
酝酿协商：一般在协调对象过多、范围大、各种思想认识并存条件下，宜采用此法；
建议说明：协调对象少、范围小、问题症结盟暴露充分条件下，以“第三者”身分协调时用此法；
思想教育：人与人之间认识不统一或个人思想认识偏离组织目标需要条件下，借助链式沟通、轮式沟通或Y式沟通；
冷处理或缓冲：问题已经白热化，不可能在短时间内解决，防止矛盾冲突进一步激化。 分析管理体制方面可能出现的问题及其克服？
权责划分方面问题：纵向、横向权力与责任分配不合理。——克服：正确把握管理体制中集权与分权的限度，防止脱离实际的高度集中与过度分散，明确各管理层次及各部门的职责范围，并依此授权，建立和完善权力责任体系； 机构设置方面问题：层级设置太多和部门划分太细。——克服：精简机构、简政放权，[纵向]压缩管理层次，减少中间环节。[横向]裁减专业管理部门，紧缩管理幅度；
人员配备方面问题：分工不明确和责任心不强。——克服：明确职务、权力和责任。建立严格的监督、考核、奖罚、升降等制度；
组织沟通渠道情况：畅通和堵塞。——克服：保持沟通渠道畅通，重视沟通作用，关注沟通网络的运行。 领 会 协调的特点？
平等性、互利性、主体广泛性、结果不确定性、对象复杂性。 各沟通类型在协调中的作用？
下行沟通：使管理组织成员了解认识组织总目标和具体措施，以主人翁精神做出贡献，为管理协调打下基础。 上行沟通：使管理人员全面获得各方面真实意见，管理工作更有针对性，为上下级协调创造了条件。 双向沟通：加强相互了解，减少或解决矛盾和冲突。
正式沟通：传达政策、法规、指令、报告情况、请求和答复问题。 非正式沟通：增加接触、互通信息、相互交流。
书面沟通：直接用于指导管理活动，也可存档备查，发挥凭证作用。 口头沟通：快速实现沟通交流，灵活性高。 协调的必要性？
是管理专业化的最基本要求；是群体活动的基本要求； 思想协调与行为协调的关系？
思想协调为行为协调打下了基础，但并不完全等同于行为协调。因为有些问题不是觉悟问题，不是品德问题，纯粹出于对问题的认识不同。这种情况下仅靠思想工作无能为力，领导者必须采取命令或非命令手段，使其行为保持一致，达到协调。思想协调归结为行为的协调。 协调各原则的基本要求？
①以人为本：强调求同存异，相互理解，摆事实、讲道理、民主协调。
②客观公正：协调措施充分考虑对象的建议与利益要求，维护对象的根本与长远利益，利于对象的持续发展。
32
③灵活机动：协调的时机、方式根据需要灵活变通。
④注重整体：树立整体观念，确保组织、整体利益，个人利益服从整体利益。 克服沟通障碍的途径？
对沟通主体：表意明确、编码适当、改进工作作风、对沟通对象充分了解和信任。
对沟通对象：树立信息观念，协调观念，加强自制力培养，练就“忘却”本领，实现专业化、知识化，根据职位与具体工作需要，重塑性格和气质。 协调的几项要求在协调中的作用？ 全员参与：使协调工作能够及时开展；
直接接触：使组织之间相互了解，增加信任，为实施协调和实现协调创造条件； 科学预测：采取针对性措施清除矛盾与冲突隐患； 总体考虑：避免顾此失彼，引发矛盾和冲突；
贯彻始终：及时发现管理活动不合理之处，使管理活动重新实现协调； 防微杜渐：把不协调因素重新实现协调，把损失降到最底限度；
抓住关键：找出问题的决定性因素，采取措施予以消除，带动其他问题的解决； 围绕目标：从目标出发开展活动，避免偏离目标造成的资源浪费。 第十五章 激励
2激励：激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为追求欲实现的目标而努力的过程。 3需求：个体缺乏某种东西时产生的一种主观状态，它是客观需求在人们头脑中的反映。 4激励因素：能够影响个人行为的某种东西，它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响。 5利益：那些能够满足人们生存与发展，获得自由与幸福的资源与条件。
6正强化：对那些已出现过的积极的、令人愉快的行为给予一定的肯定或奖励，使之巩固和保持。 7负强化：对那些已出现过的消极的、令人不快的行为给予一定的否定与惩罚，以使它们削弱直至消失。 8工作丰富化：职务内容的扩大化，工作意义的丰富化。 应 用
联系生活实际中某些典型现象，说明需求、动机与行为之间的复杂关系？
并非等到一种需求满足后才产生新需求，往往是需求、动机、行为与满足交织在一起。需求的内容是多样的，不同需求 相到混杂，甚至发生矛盾与冲突。需求固然会引起动机和行为，但行为反过来也可能引起不同的需求。一个需求得到满足，还会有更多的潜在需求希望得到满足。而一个动机，在任何时候都是复杂与矛盾的。人的动机是以需求为依据的，行为是由某种动机引起的。
如何根据激励原则采取不同的激励方法？
激励方法：目标激励、奖励激励、竞赛与评比激励、关怀与支持激励、榜样激励等。
奖励激励的原则：以奖为主，奖惩结合；奖惩要讲究时机和场合；奖惩手段必须是可以感知的；奖惩要讲究充分性和公正性。
试用亚当斯的公平理论来说明“高薪养廉”的合理性和必要性？
公平理论：认为职工的工作态度与生产积极性，不仅取决于他（们）所获报酬的绝对量，而且还取决于他（们）所获报酬的相对量。绝对量，为实际获得量。相对量，自己获得的报酬与他人的比较，及自己现在获得报酬与过去的比较。人们觉得公平，是因为人们感到他们得到大量的收益，与他们的投入是相称；反之，人们觉得不公平，是因为他们的收益与投入不对称。
对在管理中正确处理工作绩效与报酬之间的合理性很有启发。 领 会
激励的简单模式？
需求——动机——行为——满足。 动机产生的基本条件及其复杂性？
条件：由于个体缺乏某种东西而引起的需求、欲望和驱动力；个体身外客观存在的刺激。
33
复杂性：动机是不可见的；动机不仅经常变化，而且互相矛盾；人们选取某些动机，摒弃其他动机，在追求这些动机的驱动力上，也有很大差别。 利益是基本的激励因素？
考察所有的激励因素可以发现一个共同的基本原理：人们愿意做那些能够从中得到报偿的事情。这种我们常说的“好处”规范地讲就是“利益”，利益是能满足人们生存与发展，获得自由与幸福的资源与条件。利益是基本的激励因素 利益与需求的关系？
现实生活中，人们想要获得的满足需求的利益与实际存在的利益之间有巨大差别。各种激励方法的运用，无非是使被管理者从中获得（或失去）利益，物质与精神上的需求得到（得不到）满足。 小克劳德·乔治提出的激励原则？
①为你自己和员工制定出切合实际的目标，这些目标既有挑战性，又可以通过努力而能实现； ②员工能在管理者决策前有适当的参与，认真地表示自己的意见与观点；
③努力了解员工的工作表现，取得什么样的进展及出现的问题，并能进行坦诚交流与反馈；
④经常向员工交流情况，向他们解释要做什么和为什么做，以增进彼此了解，加强他们对管理者的依赖； ⑤员工告诉你什么都需要听，努力理解他们在谈论什么，对他们的想法、建议给予好评，使其感动自己的重要性； ⑥真诚地关怀员工成长与发展，并在适当时候，向他们提出建议；
⑦表扬要坦率、真诚，公开表扬是用来鼓舞人的热情，提高他们重要性的强有力的方法之一； ⑧经常坦率地找那些惹你生气的人交换意见，不要发火，把那些可能酿成重大危机的事件及时解决； ⑨思想开放，要愿意听取新意见，即使那些与你的想法大相径庭的看法； ⑩只有在必要时才给予申斥，只能在私下进行，其目的是纠正与教育；
尽可能使人们对工作感兴趣，愿意干，有助于他们实现个人目标，也能过到管理者的目的； 不要怕放权，要充分放手让员工在工作中大胆的干；
不要用威胁手段强迫员工去完成工作，要消除不必要的威胁与惩罚；
宽宏大量，不要与你的员工争名利，一旦自己错了，要勇敢地承认自己错了而你的员工是正确的；
当员工需要支持时，要支持他们，为他们提供一些灵活性和个人选择的机会，包括积极寻找提拔他们的机会； 鼓励与帮助你的员工制定好自己的目标，保证让你的员工知道，如何工作才能实现其个人目标； 激励在管理中的重要作用？
有效开发人力资源；有效统一组织目标与个人目标；有效协调利益分配中的矛盾； 激励过程的基本环节？
把握人的需要、认识行为的动机、对行为的引导。 需要的纵向层次和横向差别？
纵向层次指处于成长过程中的人，在不同的发展时期需要的变化顺序，同时又指人在特定时期从若干种需要中选择“优势需要”的先后顺序。
横向差别：反映了不同需要在不同人身上，甚至是在同一个人身上的不同表现。 动机的不确定性？
由于个人感到某种需求，内心产生的一种紧张或不平衡，进而产生的一咱企图减缓所产生的紧张的行为。这种企图就是动机。但很多情况下，人们并不完全知道自己的动，而只能清楚动机的一部分。 马斯洛需要层次理论？[美]
将人的需要划分为五个层次，生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。并且这五种需要是按次序逐级上升的，即由低级向高级依次提高。 弗鲁姆期望价值理论？[美]
期望：个人对自己一定水平的努力将导致特定结果的可能性所做的估计，也就是他的行动的结果或绩效对他有多大的价值。弗鲁姆认为激励力量直接决定着人完成某项活动的动机，它不仅依赖于满足个人需要的预期价值和可能获得该价值的概率，而且还可能由实现另外某件事的愿望所决定。[1964年] 波特—劳勒的激励模式？[美]
34
①一个人的需要满足程度与他被上司和同事评判的工作绩效密切相关；②职工的满意感与绩效的相关性高于满意感与努力程度的相关性；③对高层次的需要，如自我实现的需要，与工作绩效的联系最为密切；④提倡最大限度地强化工作满意度与工作间的关系；⑤如自我实现这类需要满足程度高，标志着企业生产效率也高；⑥有必要进一步考虑在企业中让哪些人的具体需要得到满足 ，而不是笼统地提高职工的满意程度。[1968年] 归因理论？[美]
凯利：认为人的行为归结为三个方面的因素，知觉者本人的特点、知觉对象的特点及知觉者与知觉对象进行交往时所处的情境。
韦纳：成功和失败的归因模型。人们的行为获得成功或遭到失败主要可以归因为四个方面的因素，即努力程度、能力大小、任务难度、运气和机遇。对于行为的成败以何种原因作解释，在很大程度上决定着该人此后的行为动机与行为方向。
资源与需要的满足之间的关系？
需要的满足要求管理者掌握一定数量不同种类的资源。因为物质奖励离不开金钱、实物等资源，精神奖励也同样离不开职位、荣誉等资源。管理者所掌握的资源的规模和结构从根本上决定了达到激励目的的可能性。 实现工作丰富化的可行途径？
①在决定某些事情如工作方法等给工人以更多的自由；②鼓励下属人员参与管理和鼓励工人之间相互交往；③让工人对他们的任务有个人责任感；④采取步骤以确保职工能够看到他们的任务对企业的产成品和福利方面是怎样做出贡献的；⑤最好在基层主管人员得到这种反馈后，把职工的工作完成情况反馈给他们；⑥在分析和变动工作环境的物质方面时，如办公室或厂房的质量等，要让职工参加。 参与管理的重要性及存在的问题？
重要性：能够集思广益，整合个人目标，将其统一到组织的预期目标中。对于整合组织、提高士气都有积极作用。 存在的问题：如何使工作丰富化，使工作更有挑战性和富有意义。 第十六章 控制
3控制：管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。
4控制职能四点表现：控制是对组织成员行为的规范活动；控制是指向未来的，管理者对既成事实往往是无能为力的；控制可以使工作失误或及时得到补救；控制是主管人员选择何种领导方式的依据。 5常规控制：包含在管理制度中的一些既定的控制程序。
6非常规控制：主管人员运用指令来改变人和组织的行为，使之符合计划和预设方案的要求，以利管理过程朝着目标进展。
7控制的内容：人员、财务、作业、信息、组织绩效。
8前馈控制：在计划实施前，为了保证将来的实际成果能达到计划的要求，尽量减少偏差的控制。 9现场控制：发生在计划执行过程中的控制，直接对计划的执行情况进行现场检查，并纠正其偏差。 10反馈控制：针对结果的控制。
11控制过程的三个步骤：确立标准、对照标准检查实际绩效、采取措施纠正偏差。 12控制系统：组织中的主管人员行使控制职权，发挥控制职能的系统。 13传统控制方法的基本形式：视察、报告、统计资料。
14预算控制：财务管理的一个重要手段，在现代数字化管理时代，预算超出了财务管理的领域，并发展为一种广泛应用的控制方法。
15程序控制：规范化了的组织行为过程，对操作或事务处理流程的一种描述、计划和规定。
16计划评审技术：利用网络图对工作进行细致安排，并对工作实际执行情况与计划进行对照而实现控制的技术。 应 用
管理的计划职能与控制职能之间的关系？（计划是控制的前提，而控制是计划实施的保证？）
两者联系在一起，因为，控制是依据计划所提供的标准来衡量组织运行所取得的成果的。在这种衡量中如果发现偏差，就要采取纠正措施，以便计划目标的顺利实现。计划是使组织获得完整的方案，控制则是使组织活动按照计划进行。氢，控制是计划的继续。同时，计划又需要控制为其提供保障，只有借助于控制，才能够纠正计划执行中出现的偏差。此外，控制的效果也取决于计划，计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好。
35