衡的地位。多角化战略势必使企业面临的对手更多，分散力量与各个对手竞争肯定是不利的。多角化的企业面对任何一个企业的威胁，都必须以各项业务之间的互相支持产生的整体优势相对抗，形成一种有效的封锁地位。 3．避免追求价值小的多角化活动，特别要防止在规模经济较小、难以产生别具一格影响的业务活动间发展企业的多角化。 29、总成本领先战略的主要风险是什么？
答：总成本领先战略的主要风险是：(1). 技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销;(2). 产业新加入者或追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。(3). 由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化。(4).成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手的品牌形象或其他产品差异努力的影响，需要设法保持足够的价格差。 30、企业核心竞争力由哪些关键因素组成？
答：构成企业核心能力的是企业拥有的资源，企业资源是指企业所拥有的独特的有形资产、无形资产和组织能力。由于企业资源是长时间积累形成的，拥有资源以及资源积累的不同导致企业战略选择的不同，企业的核心竞争能力也由此构成。
31、实施先发制人战略的条件是什么？
答：企业通过在产生内部发展，实现先发制的人抢先战略，必须克服产业结构障碍、抵制和避免其他企业报复行动，方能实现企业目标。
32、实施先发制人战略的风险是什么？
答：先发制人的抢先战略是一种有效的战略，又是一种冒险的战略。实施先发制人战略的风险是： 1. 市场规模风险2. 产业集中程度的风险
33、列出四种企业核心能力理论，并简要叙述各种理论的观点。
答：一是：亚当?斯密、阿尔弗雷德?马歇尔等人的理论中。核心能力的概念，最早出在亚当?斯密1776年出版的《国富论》中，他指出：“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”换言之，分工意味着某些企业专门从事某一行业、某一产品的生产或销售等，因而在此方面形成的能力比别人更强。二是：大卫?李嘉图于1817年在其《政治经济学和税赋原理》一书中，指出组织特定的资产、技巧和能力对分工效率影响很大。他们的论点主要是试图分析劳动分工是如何影响劳动生产率并进而影响经济成长的。提出了企业内部劳动分工决定企业的劳动生产率，进而影响到企业的成长。
三是：马歇尔在赫伯特?斯宾瑟（Herbert. Spencer）的“差异”理论基础上认为：企业内部的职能分工产生了不同的职能单元，不同的职能单元拥有不同的专门技术和知识，由此导致了企业内部差异，产生了协调与整合各职能部门间关系的“内部”经济问题。此外产业是由不同专业的企业构成的，产业中的企业在市场份额、管理等多方面是异质的，不同企业间也需要协调解决“内部”经济问题和“外部”经济问题。
四是：安蒂思?潘罗思和G?B?理查德森分别就“内部”、“外部”问题进行了深入研究。潘罗斯认为：以企业内部成长论来分析企业，特别要重视企业所固有的、能够逐渐拓展生产机会的知识积累倾向，因此潘罗斯集中研究了企业新知识促进机制和接下来的企业知识积累机制，认为知识的积累主要是企业内部化的结果，这一过程节约了企业稀缺的决策能力资源，促进了企业成长。
34、明确理查德森研究的?#22806;部经济问题?#65292;并对他的观点做简要叙述。
答：理查德森对外部经济作了大量研究，并建立了旨在说明如何合理组织经济活动的知识论，试图克服传统经济学价格理论的一些主要缺陷。他提出了在企业、市场这两种基本制度形式之间，存在着一直被人们忽视的第三种组织活动的基本制度形式，即组织协调。那就是，从单个生产厂家的立场出发，组织间协调或制度安排就是要减少其他生产厂家投资计划的不确定性，以便协调组织间不同的但又是互补的经济活动。他进一步说：“这种相互协调方式不应完全置于企业之中，因为这些活动并非相互替代，也不能完全依赖市场力量，因为他们需要的不是某种物品总供给和总需求的平衡，而是单个企业投资计划之间产品质量和数量的相互匹配。”企业产品市场的不断开拓不仅带来了单个企业纯粹的数量扩张和同质成长，而且导致了企业质的变化，理查德森认为，市场的扩张将导致单个企业更多的同质性活动专业化，同时，企业更加依赖于市场和组织间的关系协调。 35. 波特对企业核心能力理论的贡献是什么？
答：波特竞争理论的核心是“五力分析模型”，实际上是将以结构——行为——绩效（SCP）为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中，有关产业结构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等概念和相关理论为解释企业如何制定战略获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析。
然而，波特的竞争战略理论仍然有不尽满意之处，甚至存在致命的缺陷。首先，按照波特的五力分析模型，企业自身的力量是既定的，企业的战略选择取决于当前企业与外部力量的对比位势，未来企业内部的成长和自身力量的变化并不是企业现在制定战略所考虑的问题，因此，波特的五力分析模型是站在企业外部环境分析基础上的分析法，未能突破把企业视为“黑箱”的局限。其次，波特实际上是以产业作为研究对象。波特以企业作为最小的分析单元，研究的侧重点却
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是产业特征、产业的发展趋势，产业内外相关企业的相互关系和力量对比，基本上是一种中观（产业）分析法，未能从微观站在企业成长的角度分析企业竞争战略的制定和实施。 36. 企业核心能力的特征主要包括那些方面？
答：企业核心能力的特征主要包括：１．延展性２．重视用户价值３．独特性４．难以模仿性５．二重性６．普遍模糊性７．学习积累性８．不可还原性９．时间性
37. 企业核心能力与非核心能力的差别是什么？人们认识的误区往往有哪些方面？ 答：企业核心能力与非核心能力的差别是：核心能力与通常所说的能力是截然不同的两个概念。技术能力、设计能力、制造能力、营销能力等等企业所具有的能力，对于企业的生存来讲，这些能力可以说是至关重要的、不可或缺的，是企业生存发展的必要条件。但这些能力与我们所研究的核心能力是不能等同的，核心能力虽具有呈现上述能力的特征，但却不同上述能力。能力如同单独存在的技能一样，最多只能是核心能力的构成要素而非全部，核心能力是体现在整体组织中的，并能给企业带来竞争优势，而非一般意义下的帮助。
在理解核心能力的概念、定义、内涵、特征的问题上，与需要搞清什么是核心能力一样，弄清什么不是核心能力问题也是很重要的。在研究核心能力时，人们往往容易将资产、基础设施、竞争优势、成功的关键因素与核心能力等同，从而陷入对核心能力理解上的误区。核心能力不是一般意义上所讲的单项资产，不会被显示在企业收支平衡表上，而分配方式、品牌或专利是资产却非技能，所以不可能形成企业的核心能力。人们认识的误区往往有：(1)．竞争优势资源不等于核心能力(2)．持续竞争力的源泉来自企业核心能力而非“资赋”。
38. 为什么不能将资产、基础设施、竞争优势、成功的关键因素与核心能力等同？
答：核心能力是企业的一项竞争优势资源，它使企业具有排它的竞争优势并能为顾客带来利益。但要注意，所有的核心能力都是竞争优势资源，但所有的竞争优势资源却并非都是核心能力；同样地，每一核心能力都是致使企业成功的关键因素，但使企业成功的关键因素却并非都是企业的核心能力。如某个公司可能拥有某项专有技术的特用权；某一企业可能有某一特定产品的进口特许证；某一企业可能对某种稀缺原材料拥有优先购买权；某一生产厂家可能有使成本低廉的地理优势，所有这些竞争优势都是致使企业成功的关键因素，但却并非属于核心能力。核心能力正如其名，是一种能力、一种技能。面对诸多的竞争者，某一企业可能拥有许多非能力或技能方面的优势，但只有当这些优势由人的技能以特殊方式组织起来使用时，才会对企业的成功起关键性作用。
39. 所有这些企业核心能力理论曾被综合过吗？请阐述您的理由？
答：所有这些企业核心能力应该被综合过。企业核心能力的研究基调相对一致，但通过仔细分析并对比每一位学者对企业核心能力理论的研究，就会发现他们站在不同角度的研究成果有不尽相同之处，所强调的观点、立场、角度也不相同。所以，从这一层意义上讲，认为企业核心能力理论拥有普遍认同的强有力核心，或认为这一理论的研究极具有连续性的思维程式或范式，都是不适当的，相反，更确切地说企业核心能力是一系列具有特定密切联系的理论的集合体，这些理论源于一些共同的基本命题。
(1)．企业核心能力理论从企业内在发展的观点出发分析企业和市场。(2)．有关研究人员已经运用企业核心能力理论来解释为什么一个行业中的某些企业能够在较长时期内稳获超额收益。(3)．企业核心能力理论对企业经营战略相当一致的理解作支撑。
40、引起产业演变的主要因素是什么？
答：引起产业演变的主要因素是：人口因素，需求的社会趋势，替代品与互补品位置的变化，顾客的渗透变化。 分析题
1、 所有这些企业核心能力理论曾被综合过吗？请阐述您的理由
答：所有这些企业核心能力理论没有被全部综合过，但有部分理论被综合了。因为尽管企业核心能力理论是一系列具有特定密切联系的理论的集合体，目前尚无统一而严密的理论体系，不过在一些问题上已经达成了初步共识。
所谓企业核心能力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销的能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系，同时企业核心能力的强弱在很大程度上受企业所面临的产业技术和市场动态特征的影响。如果说企业在市场上的竞争在短期内主要体现为产品价格与性能的竞争，那么从长期看则是核心能力的较量。
所谓核心能力，就是企业组织形成了一种难以模仿的、不可替代的、与众不同的，效用最大的特殊能力和竞争优势。这种特殊能力和绝对优势的外化，可以是技术、工艺、诀窍、专利、品牌、经营手段、管理素质、创新能力、服务质量、企业文化和制度规范等。
可以这样说在企业核心能力定义中，组织资本体现协调和组织生产的技术或学识，社会资本显示组织的结构水平及其重要性。前者可以在组织结构中得到体现，后者则可以反映企业文化，并可被看作是特定组织结构水平的产物。所以，社会资本和组织资本是互相补充的。核心能力的这两方面都暗含了企业的效率，因为这二者都是在特定的情形中寻求提
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高组织活动的效率。
从以上分析不难看出，能力是指技能和技术的集合，而非单一的，无任何联系的技能或技术。核心能力恰恰就是种种技能的综合体，是通过学习而得到的个人技能和组织才能的汇总。总之，我们可以把核心能力看成是单个个人或小组各种技能的整合。
2、请分析组合分析技术与产品生命周期的关系？
答：依据产品的成长过程及在市场的普及情况，将产品生命周期划分为推出阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。 在产品的推出阶段，会伴随产生一些新的技术和新产品。但是由于是新兴产业首先面临的是缺乏熟练的技术工人，缺乏工艺间的协调性，缺乏统一的产品和技术标准。因为是新兴产业，进入的企业会比较多，随着企业数量的增加，标准缺乏与不统一、技术不确定。造成新兴产业中产品质量不稳定。虽然有时是少数企业出现质量问题，但对整个产业形象的影响是十分不利的。另一方面，新兴产业中企业规模扩大。产量增加过程中，也容易出现质量波动，影响产业发展。 在产品的成长阶段，随着产品的进一步进入市场，顾客对产品进一步了解，各种技术也逐渐成熟，标准也开始统一，在这种情况下，技术得到了进一步的发展。
在产品的成熟阶段，市场逐步趋向饱和，企业要保持自身的增长速度就必须将竞争注意力转向产业内部。企业竞争在成本、销售和服务方面充分展开，这就要求企业对其竞争战略进行重新评价或调整。产业成熟化培养了有知识、有经验的顾客，技术也更成熟。产业成熟期产品已经定型，如果不断改变产品的技术性能、款式，容易使成本和风险增加。所以在成熟期，技术开始创新。
在产品的衰退阶段，市场需求下降，这时替代品开始出现，又出现了新的技术。
综上所述，技术是随着产业生命周期的不断变化而进步的，正因为产品生命周期的变化才促进了技术的进步。 3、产业竞争结构由哪些竞争力量构成？为什么说企业的赢利能力由竞争结构确定。
答：一个产业的竞争状态取决于五种基本竞争力量：新竞争者的进入，替代品的威胁，买方的讨价还价能力，供应者的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。这些力量决定了竞争的程度，从而决定了产业的盈利能力。
产业盈利的能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由产业竞争结构所决定的。一个企业的竞争战略目标在于运用竞争规律，将这些规律进行变换使其对企业有利，抵御或影响五种竞争力量，使企业在产业内部处于最佳位置，不断发展壮大。
这五种竞争力量决定了产业的盈利能力，其原因是它们影响了产业内的价格、成本和企业所需要的投资，影响了投资收益率的各种要素。其中，买方讨价还价的能力和替代品的威胁影响着企业的产品索价；供应者讨价还价的能力决定了原材料和其它投入的成本；产业内的企业竞争强度影响产品的价格，也影响了在产品开发、广告宣传和销售渠道等方面开展竞争的成本；新的竞争企业进入市场的威胁限制了价格，并增加了防御投资。这五种竞争力量的强弱程度构成了产业竞争结构的经济、技术特征的函数。产业竞争结构是相对稳定的，但又随产业发展的进程而演变。企业并不完全是其产业竞争结构的受控对象，企业通过其战略可以影响五种竞争力量，改造其产业竞争结构，这样它就能改善或破坏产业的盈利能力。企业为了改变其在行业中的竞争地位而采取改变产业竞争结构的战略，既可能是有利的，但也可能产生不利的结果。或者说，一个企业能改善产业竞争结构和盈利能力，也同样能破坏它们。 4、试指出新兴产业面临的障碍和问题，并说明产生这些问题和障碍的原因。
答：对一个新兴产业而言，面临的障碍主要是原料供应能力不足，企业基础工作薄弱，产品销售困难。这些障碍和问题的产生源于新兴产业本身的特性，也受到产业发展过程中外部环境的影响。
（1）原材料和零部件供应不足。新兴产业的发展，新技术和新产品的出现，要求开辟新的原材料和零部件供应渠道，或者要求原有的供应商增加产出或修改原材料和零部件，以满足新兴产业中企业的需要。由于这种不适应状况的存在，造成新兴产业的原材料和零部件短缺的现象经常可见。
与此同时，原材料和零部件的供应不足将导致其价格迅速上涨，这是由于供给与需求均衡发生变化而出现的情况。如果供应商的规模扩展以及供应商之间的竞争，能够促使原材料和零部件短缺现象迅速减弱，其价格能降下来，障碍逐步减少。否则，障碍将提高。
（2）企业基础工作、产品技术标准弱。新兴产业首先面临的是缺乏熟练的技术工人，缺乏工艺环节间的协调性，缺乏统一的产品和技术标准，形成了新兴产业的发展障碍。其实，造成上述问题的主要原因仍然是新兴产业中存在的产品和技术水平的不确定性。这些障碍造成新兴产业内部零部件的通用性差，互补产品发展受限，阻碍了产业成本的下降。 企业数量增多、标准缺乏与不统一、技术不确定，造成新兴产业中产品质量不稳定。虽然有时是少数企业出现质量问题，但对整个产业形象的影响是十分不利的。另一方面，新兴产业中企业规模扩大。产量增加过程中，也容易出现质量波动，影响产业发展。
（3）顾客的观望与政府法规限制。新兴产业的技术不确定性以及企业的激烈竞争所造成的互相冲突，容易引起顾客的疑虑，增大消费者的购买风险感，这些都是限制产业销售额的因素。政府法规既可使一个产业迅速发展，也可使一个产业很快萎缩。政府的政策、法规是影响产业特别是新兴产业的指挥棒。
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（4）替代的威胁。新兴产业的出现，本身就是以新的产品、技术或服务替代某些原有的产业，使这些产业受到威胁。同时，受威胁的原有产业会采用一切办法抵抗，这就是反替代威胁。当一个产业因替换产品而受到威胁时，它的反应可能是放弃部分利益，压低价格，增加市场销售支出，或增加研究投资，以使受到威胁的产品或服务更有竞争能力。 5、所有这些企业核心能力理论曾被综合过吗？请阐述您的理由
答：所有这些企业核心能力理论没有被全部综合过，但有部分理论被综合了。因为尽管企业核心能力理论是一系列具有特定密切联系的理论的集合体，目前尚无统一而严密的理论体系，不过在一些问题上已经达成了初步共识。
所谓企业核心能力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销的能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系，同时企业核心能力的强弱在很大程度上受企业所面临的产业技术和市场动态特征的影响。如果说企业在市场上的竞争在短期内主要体现为产品价格与性能的竞争，那么从长期看则是核心能力的较量。
所谓核心能力，就是企业组织形成了一种难以模仿的、不可替代的、与众不同的，效用最大的特殊能力和竞争优势。这种特殊能力和绝对优势的外化，可以是技术、工艺、诀窍、专利、品牌、经营手段、管理素质、创新能力、服务质量、企业文化和制度规范等。
可以这样说在企业核心能力定义中，组织资本体现协调和组织生产的技术或学识，社会资本显示组织的结构水平及其重要性。前者可以在组织结构中得到体现，后者则可以反映企业文化，并可被看作是特定组织结构水平的产物。所以，社会资本和组织资本是互相补充的。核心能力的这两方面都暗含了企业的效率，因为这二者都是在特定的情形中寻求提高组织活动的效率。
1战略管理与经营管理有哪些不同？
答：主要表现在以下四个方面：①战略管理面临动荡的环境，因而具有外向的特点；经营管理是以稳定的经营环境为前提，将管理重点放在日常生产经营活动上，很少考虑如何适应外部环境的变化，实施有效的战略管理。②战略管理重视企业整体性综合管理，经营管理重视企业职能性业务管理。③战略管理追求企业长期生存、发展以及企业核心能力的提高；经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上。④战略管理是一种“预应式”管理；经营管理是一种“因而式”管理。
2市场渗透战略及其主要思路有哪些？
答：市场渗透战略是由企业现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业成长战略。市场渗透战略的具体思路主人从两个因素角度出发：1）扩大产品使用人的数量：2）扩大产品使用人的使用频率。 3全球性竞争的发展趋势是什么？
答：是①国家间差别减少；②更积极的产业政策；③国家对特有资源的认识与保护；④更自由的技术转移；⑤新的大规模市场逐渐兴起；⑥新兴发达国家的竞争。 4核心能力评价标准有哪些？
答：尽管各公司核心能力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的，即占用性、耐久性、转移性、复制性。评价核心能力的这四个标准，实质上是说公司适应市场需要的核心能力必须具有较长时期内获得超平均利润的与众不同的物质，并且很难被竞争者效仿。 5简述战略管理理论的演变过程
答：战略管理理论从发展的先后顺序看，大体上经过了如下三个阶段的演变：以环境为基点的经典战略管理理论，以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、知识为基础的核心能力理论。 6、政府对竞争的影响主要表现有哪些方面？ 答：政府对竞争的影响表现在：（1）政府可能为某些产业建立起进入壁垒；（2）政府可以作为一些产业的买方（如政府订货或采购）或供方（如政府控制的一些自然资源），并通过政策法令来影响产业竞争；（3）政府制定的法律法规和执法监督，指导和约束各产业和企业间的竞争行为；（4）政府可能通过立法、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境。
7、组织效能主要应分析表现有哪些方面问题？ 一、管理层次和幅度的合理性问题。
管理层次是指组织内所划分的不同等级的层级数，管理幅度则是指一名上级主管人员直接管理的下级单位或人数。 分析管理层次，主要考虑管理层次与企业规模、经营范围是否适应，管理层次的演变是否与企业的反展相关联，各管理层次之间能否形成有效的等级链。分析管理幅度，主要是对每个管理部门领导人的管理幅度进行评价。 二、职责和职权的对等性问题
职责是指职位所负担的责任，表示职位的性质和责任范围。职务则是指一定职位所赋予的职责内的工作任务。职权是完成职责的权限，是管理下属的权利。
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根据职责、职务、职权的等价关系原则，对管理组织要进行如下分析，从而评价组织设计的合理性。 8、简述战略目标特征
一、可接受性。二、可检验性三、可实现性。 四、可挑战性。
9、稳定型战略有哪些优缺点？ 稳定型战略的主要优点是：
（1）企业基本维持原有的产品/市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必须的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。
（2）不需改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。
（3）可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用。
（4）稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。
虽然稳定型战略的风险较小，但它也蕴含着一定的风险：
（1）稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。 （2）经营资源减少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。它有两个突出特点：A.将企业的全部力量集中于少数几个市场面；B.以本企业在这些市场上具有强大的差异优势为前提及成功的关键。这就使其具有更大的风险。 10、决定进入壁垒高低的因素有哪些？
答：有①规模经济；②产品差异优势；③资本需求；④转换成本；⑤销售渠道；⑥与规模经济无关的成本优势。 11、分析财务能力主要有哪几类指标？ 答：评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观公正地分析。这些指标包括：收益指标、安全指标、流动性指标和成长性指标。 12、横向一体化有哪些战略利益？
横向一体化的战略利益主要包括获取规模经济、减少竞争对手、扩张生产能力：1、获取规模经济2、减少竞争对手3、扩张生产能力
13、如何选择全球性产业竞争战略？
战略选择常见的方法有：SWOT分析模型、战略选择矩阵、战略聚类模型等。这些方法的基本思路是：比较企业经营的内外部因素，确定企业的优势和劣势、机会和威胁，从而根据具体情况选择战略。 14、人力资源战略的选择应考虑哪些因素？
答：应考虑以下因素：㈠国家有关劳动人事制度的改革和政策；㈡劳动力市场和人才市场的发育状况；㈢企业的人力资源开发能力；㈣企业人力开发投资水平；㈤社会保障制度的建立情况。 15、战略管理有什么特点？ 答：（1）.企业战略管理是一种高层次性管理。 （2）.企业战略管理是一项整体性管理。 （3）.企业战略管理是一种动态性管理。 16、勾画战略集团图应遵循什么原则？ 答：（1）用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量； （2）所选的轴变量不可一同变化；
（3）图轴变量无需一定是连续或单调的；
（4）对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。 17、战略目标制定过程是什么？
答：企业的战略目标制定过程包括如下几个步骤：
（1）企业最高管理层宣布企业使命开始战略目标制定过程； （2）确定达到企业使命的长期战略目标；
（3）把长期战略目标分解建立整个企业的短期执行性战术目标；
（4）不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标；
（5）每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产、研究开发等）制定自己的长期和短期目标；
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