D 加强劳动合同管理，对违反合同者依法追究责任
5. 在某高校的职称评审工作中，对申报人员的资格要求每年都在变。例如某年
度按照已形成的正式文件有些教师未达到资格要求，但由于指标宽松，因此
在实际评审过程中便放宽了限制。由于审核标准时宽时严，引起广大教师的
普遍不满。这说明__________。
A 情况在不断变化，政策必须根据情况的变化而变化。教师的不满是不应该
的
B 政策表述往往难以作到十分规范和精确，因而难免使人们发生曲解。因此，
教师的不满是可以理解的
C 只有保持政策的连续性和稳定性，才能使政策深入教师的思想，形成一种
持久作用的机制，真正和充分发挥政策的作用
D 由于指标宽松，放宽对资格要求的限制是符合组织的长期利益的
6. 某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同。因为助手在工作
中考虑欠周到，致使合同最终被另一家公司接走 。该合同对公司经营关系
重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为其中
__________项最为合理。
A 总经理至少应该承担用人不当与监督检查失职的责任
B 总经理助手既然承接了谈判任务，就应该对谈判失败承担完全责任
C 若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的
责任
D 公司总经理已将此事委托给助手，所以对谈判失败没有责任
7. 80年代，面对日本所取得的经济成就，日本企业管理模式一时间引起了世界
各国企业的关注和借鉴。但近年来，特别是东南亚金融危机之后，一方面显
示了美国经济的强大活力，另一方面也反映了日本经济脆弱的一面。此时许
多人认为，日本企业管理模式已经过时，美国企业管理模式更加有效。对于
以下说法，你将赞同__________。
A 对管理模式的评价必须随着世界经济的发展而变
B每种管理模式都有其自身的环境适应性与局限性
C 美国的管理模式长期以来都比日本的更优秀
D 日本的管理模式不适应知识经济时代的需要
案例1：仓促上阵的新车间主任
张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修钳工，正式技工学校毕业，今年38岁，正值年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工做徒弟，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李继明更以他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。
今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不行。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗，李主任病重，经抢救无效，已病逝在医院中。大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。
次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要求张东升暂时代理车间主任，行使权力，不使工作受损；还特别关注车间正在抢修的一台装载机，问几时能修好，这可是矿上等着要用的急活。张师傅答应周四中午前一定修好交用。
星期三上午，周副矿长把张师傅召去，正式通知他公司己任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望，然后张师傅就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。任务很重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上九点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。
周四早上，张师傅特别早到班，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修，而那台装载机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召到一起，说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。
张师傅略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队来电话，说他们一台主力设备，32 吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张师傅知道如今人人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下到采现场去抢修了。待
他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆在停工待料，忙问这是咋回事。工人们说已故李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送到待修。张师傅刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。听说还没修好，周副矿长老大不快，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带来很大损失。刚放下电话，公司常务副总经理又来电话，让张师傅马上去总部出席紧急干部会议。
本来张师傅知道自己被正式提升为车间主任，还挺高兴，也颇有信心当好这主任，如今想法好像有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任这主任一职，也变得不太有把握了。
根据案例所提供的情况，回答以下问题：
1．造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是：________
A 他还不具备担任基层管理干部所需的素质。
B 他还没有认清干部与工人所应担当角色的不同。
C 这一期间车间的任务恰好太多太重。
D 上级交给他的任务过多而帮助过少。
2．优秀基层干部的主要特征是：________
A 听从上级指示，坚决执行，任劳任怨。
B 跟群众打成一片，吃苦在前。
C 发挥好计划、组织、领导、监控等管理功能。
D 努力学习政治，有很强的进取心。
3．基层的和高层的管理工作在性质上的主要差别在于：________
A 基层管理干部被授予的权力较小，因而责任和风险也较小；高层管理工作
则反之
B 基层管理涉及工作较偏局部、短期和操作性；高层管理则偏全局、长期和
决策性
C 以上两点都属于基层和高层管理的主要差别。
D 以上两点都不属于基层和高层管理的主要差别。
4．事已至此，张东升师傅的当务之急是：________
A 毫不犹豫地向领导提出辞去车间主任的申请，仍回第一线去当工人。
B 从手下工人中挑选一、二个能干而负责的来充当自已的助手。
C 先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力。
D 立刻向领导要求给予岗位指导和培训，、
5．事到如今，张东升的直接上级应采取的首要措施应是：________
A减少机修车间的工作量，适当放宽完工期限。
B对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适当的指导和帮助。
C马上打电话去鼓励他，增加其信心与责任感。
D不必做什么特别的事，让他自行发展，摸索摔打，逐渐成熟起来。
案例2：通用电气公司的组织变革
当韦尔奇于20世纪80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等，在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。
韦尔奇一上任就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2．5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。
现在，通用电气高层有13个事业部，各个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，同属一个法人企业。这与其他很多大公司不一
样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归人公司的统一账户上，既不能有“利润保存”，也不参与公司“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。
有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好?他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。
根据上述情况回答下列问题：
1．从通用电气公司的组织结构看，韦尔奇上任后：
A 管理幅度缩小 B 管理幅度扩大
C 管理层次减少 D 管理层次增加
2．关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是：
A 它是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态
B 它有利于缩短上下级距离，密切上下级关系
C 有可能使信息在传递过程中失真
D 管理费用低
3．通用电气的组织结构形式是
A 直线制 B 直线职能制
C 事业部制 D 矩阵制
4．通用电气的金融事业部：
A 是一个相对独立的法人单位 B 具备自然人资格
C 相当于通用电气的一个分公司 D 上述说法都不对
5．民主式领导方式具有如下主要特点，除了：
A 主要运用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从
B 分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好