C 决策是领导者和其下属共同智慧的结晶
D 领导者与下级保持相当的心理距离
案例3：新行政主管的风格
美国TX电脑公司发展迅速，但也面临着激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，分不清他们与普通员工有什么区别。不久，公司财务出了问题，虽然原来那个自由派风格的董事长留任，但公司却引进了一位新的最高行政主管J。J来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与TX公司的风格相去甚远。公司行政人员们总的态度是要看这家伙能呆多久。这样，矛盾就不可避免了。
第一次内部危机发生在新的最高行政主管首次召开的行政会议上。会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才来。西装革履的J瞪着迟到者，对大家说：我再说一次，本公司所有的日常办事要准时开始，谁做不到，今天下午 5点之前向我递交辞职报告。结果10名行政人员中有2名辞职。
此后一个月里公司发生了一些重大变化。J颁布了几项指令性政策，将已有的工作程序改弦易辙。他一再告诫副总经理，一切重大事务向下传达前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，而在这些关键领域，TX公司都面临挑战。J还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15%，这致使一名行政人员辞职。研究部主任认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上离开。开发电脑打败 IBM 对我来说太具有挑战性了。”生产部经理虽也不满现状，不过他却说：“不能说我喜欢J，但至少他给我这个部门设立的目标我能够达到。而且当我们圆满完成任务时，J是第一个感激我们干得棒的人。”
事态发展的另一面是，采购部经理满腹牢骚。他说：“J 要我把原料成本削减15%，他拿一根胡萝卜来引诱我：假如我能做到的话，他就给我丰厚的年终奖。但要达到这个目标简直就是不可能的。从现在起，我要另寻出路”。但J 对销售副总经理H的态度却令人不解。H被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天都到最高行政主管的办公室去抱怨和指责其他部门。J的办法是让他在门外等，冷一冷他的双脚。见了他也不理会他的抱怨，而是直接谈公司在销售上存在的问题。过不多久，H开始更多地跑基层而不是每天到J的办公室去了。
随着时间的推移，TX公司在J的管理下恢复了元气。行政管理人员不得不承认他对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策也无懈可击。然而，他对生产、采购部门却依然勒紧缰绳。公司里再也听不到关于J去留的流言蜚语了，人们对他有了共识：他不是那种不了解这里情况的人，并且确实带领公司走上了正规。
根据上述情况回答下列问题：
⒈在公司刚建立的时候，公司的管理基本上采取了以下__________种的方式。
A 参与管理 B 自我管理 C 成就管理 D 放任管理
⒉J首次与他的行政管理人员见面时，他不但直言相告，而且还用了__________。
A 身体语言 B 粗鲁的语言 C 暗示 D 警告
⒊从案例中可以看出，J采取的信息传递方式主要是__________。
A 间接的 B 平行的 C向上传递的 D 向下传递的
⒋对研究部主任的激励主要应考虑通过__________需要的满足。
A 自我实现 B 生存 C 社交 D 提升
⒌激励生产部经理主要应当是考虑__________需要的满足。
A 社会交往 B 权力 C 成就 D 生理
⒍对采购部经理的激励主要应当是__________。
A 奖金 B 肯定其工作 C 富有挑战性的工作 D 休假
⒎ J对销售部经理采取了__________。
A 肯定强化 B 否定强化 C 消极强化 D 软硬兼施
案例4：目标管理的运用
北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。
根据上述情况回答下列问题：
根据目标管理的基本思想和过程，分析刘总的观点和做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理?
案例5：激励与员工需要
某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。请
用马斯洛需要层次论分析该老板激励失败的原因。
案例6：领导影响力的来源
一位经理这样说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发通行证。” 这句话如何理解？
（提示：分析领导影响力的来源。）
案例7：期望理论的运用
某厂有一位青年工人，平时表现不太好。其家庭经济条件很好，父母对他要求很严，非常关心他在厂里的表现。有一次，他在—项工作中表现得很好，厂里决定鼓励他。在这项工作完成后，评比中给他评了个三等奖，奖金为50元钱，厂领导决定用50元钱买奖品而不是发现金给他。结果，从此以后他刻苦学习、积极努力地工作，年年都被厂里评为劳动模范。
根据上述情况回答下列问题：
1、期望理论的主要内容是什么？
2、针对这个青年工人的实际情况，请运用期望理论来分析。
案例8：拓源公司的组织结构
拓源是一家成立于1985年的计算机和设备公司，由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售方法和为公司客户提供的优质服务，已经发展为国内该经营领域的前列企业。销售额逐年上升，利润率也比较高。1996 年，该公司股票上市。上市之后股票价格就节节上升。为此该公司已经获得了投资者的青睐。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司的需要。
多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研发。随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。随着时间的推移，人们注意到企业中存在以下不良情况：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的广泛的业务，而且还加重了销售、生产和工程各职能部门之间的壁垒，使它们难以进行有效协调。此外，有许多决策似乎除了总裁办公室之外，其他任何低于这一级的都不能做出。
因此，1997年，总裁将公司分为15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公
司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准。包括：超过十万元的资本支出；新产品开发和推广；销售和价格策略；人事政策的改变等。
当分公司的一般经理看到他们的这些自主权被收回时，他们非常生气，并且公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。总裁对于自己处于这种情况感到忧虑。
请根据以上材料，在每小题的四个备选答案中，选出一个最佳答案。
1.拓源公司1997进行的组织结构调整是从________。
A 直线型调整为事业部制
B 直线职能型调整为事业部制
C 直线职能型调整为地区制组织结构
D 事业部制调整为矩阵结构
2.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为如何评价最合理？________
A 他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控。
B 他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求对于组织
结构进行调整。否则就会阻碍发展。
C 他的分权和改组的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁。
D 他后来的再次控制是对的，在预计到要发生重大危机的前夕，及时地制止
了。
3.如果你是该公司的总裁，在这种情况下，你认为下面哪个做法更可取？________
A 由于引起的分公司经理的不满，看来重新控制公司的做法有失妥当，应该
把收上来的权利再放下去。
B 不管怎样，为了维护作为总裁的威严，必须坚持以做出的决定。在这时千
万不能向他们妥协。
C 决定已做出不应该马上更改，否则只会在企业造成更大的混乱。这种情况
下，最关键的是马上与各分公司经理进行沟通。
D 现在最关键的是树立总经理的权威，考虑到各分公司经理的不满情绪和他
们可能违规的情况，应该预先制订好严格的规章制度，防止他们不服从。4.总裁在设立15个独立的分公司时，你认为他犯的最大的错误是什么？________
A 他根本就不应该设立独立的分公司，而是应该考虑矩阵结构等其他的组织
结构。
B 他在设立分公司之前没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分的问
题。
C 他在设立分公司之前没有和分公司经理进行广泛的沟通。
D 他在作这么大的决策时居然没有找顾问咨询。
5．你认为此案例最能说明什么管理原则？________
A 例外管理原则
B 统一指挥原则
C 集权与分权相结合的原则
D 权责对等原则