表一 战略目标与关键成功因素
维度 财务维度 战略目标 精打细算做好资金和费用管理 加大融资工作力度 合理安排投资和支出，控制经营风险 关键成功因素 生产费用、资金等各项成本 融资规模 效益能力 营运能力 偿债能力 发展能力 客户维度 把握市场动向，合理供电 市场占有率 电量容量比 深化电力体制改革、推进结构调整 加大新能源的控制和开发力度 加大土地资源控制和开发力度 电力价格变动机制 新能源投资规模及发展程度 土地资源投资规模及发展程度 年创百日安全生产周期率 全年安全事故增加率 内部运营维度 加强安全生产管理 保障电煤供应 煤炭供应状况（量、质、价） 机组设备利用率 加强企业管理 生产经营目标达成率 全员劳动生产率 深入推进管理创新 四星级企业 AAA现场确认 争取各项优惠政策 党风廉政建设、稳定工作及精神文明建设 政策受益情况 年度职工违法和严重违纪人数占总人数比率 学习与成长维度 建立健全员工培养、激励、保障、沟通机制 员工培训费用比率 全员岗位培训率 员工晋升周期、比率 员工工作满意度 骨干员工流动率 稳妥有序抓好各项技改工作 研发投入程度、效果
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4.4.3 确定关键绩效指标（KPI）
在关键成功因素的基础上确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。关键绩效指标的确定（如下表二）：
表二 XX公司关键绩效指标
维度 财务维度 成本 利润 资产管理 利润率 总资产收益率 总资产周转率 资产积累率 资产负债率 成本控制 电压合格率 客户满意度 市场占有率 发电煤耗率 供电煤耗率 厂用电率 生产作业的安全性 年创百日安全生产周期率 全年安全事故增加率 关键绩效要素 关键绩效指标 各指标赋予的权重 9 7 7 6 5 6 8 9 8 8 7 7 8 9 9 7 6 8 9 7 8 客户维度 内部运营维产品质量 客户 市场份额 企业运行的经济性 度 机组运行的可靠性 煤炭供应状况（量、质、价） 机组设备利用率 政策支持的延续性 政策受益情况 员工培训工作完成率 员工工作满意度 骨干员工流动率 技术改造 研发投入程度、效果 学习与成长维度 员工管理机制 17
4.4.4 确定权重
由于战略目标不同，各个角度对战略的贡献也不同,而每个角度内的各个指标的战略重要性也不同。因此，我们需要分别为四个角度以及每一个角度内的指标赋予权重，为绩效指数的计算做准备。如上表二所示。
4.5 部门的关键绩效指标
战略绩效分解构架推导出战略绩效指标，清晰了企业战略执行的责任和要求，但更需要把这些推导出的绩效指标“分解”到企业内部各部门、各岗位的员工，才能有效地确保企业战略执行的“责任落地”。由此，部门的关键绩效指标需要根据公司层面的战略目标逐步分解到公司部门的一般指标。
表三 各部门关键绩效指标
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
指标名称 厂用电量 发电煤耗率 劳动生产率 净资产收益率 预算准确率 年创百日安全生产周期率 重伤及以上人身事故 重大及以上设备事故 燃煤平均库存 煤炭供应状况 设备维修费用 员工岗位培训率 员工满意度 薪资总量预算安排达成率 人员编制控制率 骨干员工流动率 研发投入产出比
检修部 √ √ √ √ √ √ √ 运行部 √ √ 生产部 √ √ √ √ √ √ √ √ 人力资源部 √ √ √ √ √ 安监部 √ √ √ √ 燃料部 √ √ √ √ √ 财务部 √ √ √ 总经部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 员工绩效计划的按时完成率 18
3.6 员工的关键绩效指标
4.6.1 员工的关键绩效指标的制定
表四 员工关键绩效指标
各个维度 内部运营维度 指标类型 业绩指标 具体指标 业绩目标值完成度 业绩挑战值完成度 学习与成长维度 能力指标 工作能力 学习能力 沟通协调能力 态度指标 工作态度 培训态度 组织态度
4.6.2 员工个人平衡计分卡的制定
公司个人平衡计分卡的设计就必须将个人目标与公司目标相结合、目标实现与个人激励相对称以及目标要求与能力拥有相匹配，从而实现4个平衡：即个人成长与企业发展的平衡、长期目标与当前工作的平衡、价值贡献与价值共享的平衡、行为与结果的平衡。
因此，员工个人战略地图应综合体现员工未来年的价值创造、价值共享、学习与成长目标。与组织战略地图类似，员工个人战略地图是从价值层面（对应组织战略地图中的财务方面）、客户层面、价值创造过程（对应组织战略地图中的内部运营流程）、学习与成长个层面将个人战略目标分解，并付诸执行。
（1）价值层面
价值层面包含两项内容：价值贡献与价值共享。价值贡献是指员工为了公司战略和部门目标实现所做出的直接或间接贡献；价值共享是指员工在作出价值贡
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献的同时，个人能够获得的报酬或能力。通过分享企业战略目标实现所带来的价值，组织激励系统就能很好地满足员工个人需求。价值共享主要通过薪酬和个人职业发展来实现。
（2）客户层面
户层面也分为两部分：内部客户和外部客户。内部客户对象需要循业务流程界定，流程下游的承接者（或结果的接受方）即为客户。若个人在组织战略地图中是客户层面目标的主要负责人，在个人战略地图中要作为个人客户目标的输入。因此客户对象既可以是组织（如公司、部门、上级组织、下属企业等），也可以是个人或群体（同事、下属、员工群体等）。内部客户概念主要强调团队协作，通过团队协作，为外部客户创造价值，提高外部客户的满意度。 （3）价值创造过程
价值创造过程层面是指个人在岗位上所做的与公司战略相关的重要工作，主要内容有：（1）在组织战略地图中承接的战略目标、指标、行动方案；（2）职位说明书中的职责；（3）所负责的重要日常工作；（4）所负责的重要协同工作；（5）居于领导岗位的人员需增加“团队建设”内容。 （4）学习与成长层面
学习与成长层面包含了个人职业发展目标，这与价值层面的价值共享相呼应。首先要确定岗位所要求的能力，然后通过对本人能力现状的了解评估，找出能力差距，制定提升计划和途径。对于普通员工，在其特质素质中应强调协作、沟通等能力。
按照以上四个层面的要求，XX公司的个人平衡计分卡，见表五：
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