第6讲 文化力（下）、规划力（上）
一、文化力（下）
1．选择--古为今用、洋为中用、他为我用
蒙牛从创业到现在才八年，它的企业文化没有自己生根的力量，全是有选择地选取一些适合自己的文化，移植过来，然后再整合。这种选择是多方面的，有选择古代悠久的传统文化，也有选择西方优秀的文化，也有选择其他企业好的文化。只要觉得对自己有用，不管是古代的、现代的、外国的、中国的，它都会取其精华，为我所用。 2．整合--学习、消化、提炼
蒙牛对优秀的文化不是拿来主义，直接就用，而是把这些文化再重新进行整合，通过学习、消化、提炼之后再为己所用。
蒙牛刚开始是三无企业，没工厂、没牧场、没钱，它的第一个整合的对象就是做冰淇淋。它找了一个工厂进行代工，那个冰淇淋工厂在内蒙古偏远的地方，冰淇淋做好之后就运送到蒙牛总部，再由总部运送到全国各地。1999年的时候，没什么第三方物流，也没冷冻车，全内蒙只有伊利在生产羊肉串，因为它有冷冻车。有一次，牛根生坐出租车的时候，问出租车司机一个月赚多少，要花多少时间。那个出租车司机说他开了一辈子的出租车了，成本越来越高，收入起来越少，。牛根生叫他不要开出租车了，帮蒙牛运送冰棍，每天跑一趟，旱涝保收。当时的冷冻车十几万块钱，而那个司机的出租车值十万块钱，牛根生让他卖掉出租车再添两三万买一部冷冻车，就这样蒙牛有了专门帮运送的冷冻车。
到目前为止，蒙牛所有物流的车辆全部是外借的，所有的挤奶站也是外借的，经销商有些是蒙牛参股，但是大部分都是自己的资金，蒙牛早期建的工厂，资金都是别人的，那叫整合。
3．创造--蒙牛文化
在蒙牛文化里面，还有一句话，叫做企业家要有胆识，敢做、敢干别人不敢干的事情。人
家叫你投资，你不敢投资，那就没有办法赚钱，但是很多人都没有这个胆识，没有魄力。
第二个是见识 ，即看到人家看不到的。行万里路读万卷书，要多长见识，尤其是企业家更应该如此。
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第三个是知识，要拥有丰富的知识文化，还要能整合资源。光有胆识，有见识，有知识，不能整合资源，企业做不大也做不强。物质的整合非常重要，文化的整合也很重要。文化的整合即学习、消化、提炼文化，把别人的东西变成自己的。
中国的教育教不出创新型的人才，最主要的原因就是我们的教育系统出了问题。上小学的时候，小学老师会问：树上有10只小鸟，用枪打死了一只，还有几只？有的人答9只，有的人答零只。现在的小朋友说打死了一只，还有一只，因为死掉的鸟被卡在上面了，其他的飞走了；还有一个小朋友说打死了一只，变成了一百只，因为中国鸟喜欢看热闹，打死了一只全部飞过来，看到底是怎么一回事，一百个小朋友两百个答案，这叫创新型的答案。企业无非也是这样的问题，教会员工以后，要让他学去融会贯通，变成自己的东西。创新、创造始终是蒙牛的目标之一。
4．吸收--“勉强—习惯—自然”的过程
蒙牛到底是怎么灌输自己的企业文化呢？答案是勉强。勉强二字，在中国人的字典里面是负面的，勉强就是他不愿意做，而强迫他做。但日本人讲的勉强，是努力认真的意思。蒙牛一开始做OEC的时候，员工很不习惯，他觉得每天花这么多时间定目标、评估、汇报，太麻烦了，很多人都反对，还有的人不愿意干。不愿意干的人最后当然就被淘汰了，勉强干的人三个月以后都习惯了，最后变成自然了，一天不写就觉得奇怪。等员工有一天进了管理层，他出去跟别人讲蒙牛的管理就是，从5ＥＱ到OEC，会觉得很自豪。所以，蒙牛的文化是从选择到整合到创造再到吸收的过程。蒙牛这一块做得很彻底，让很多顾客，包括国家的领导人印象都比较深刻。
二、规划力（上）
从战略的角度看规划力，意思是站得高一点。对一个企业来讲，如果站在基层员工的立场去想事情，就比较容易解决基层员工的问题；如果站在高管的角度，就容易解决高度的问题；如果要考虑五年、十年后的事情，就要站在更高的高度。
有一次，牛根生私下请连锁事业总部的董事长萧总吃饭。席间牛根生问三件事，第一是蒙牛什么时候能够成为世界第一。萧总回答：“很难说，但是五年之内，大概可以做世界第十。”因为连锁事业总部花了很多人力、物力，做了一个五年规划，就是五年后能够达到世界第十位的乳业，但牛根生的目标是世界第一，这表示他已经开始规划到做世界第一。牛根
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生在蒙牛很受大家尊敬，除了因为他为人比较好之外，还因为他想得很远，当只做一两亿的时候，他就想到要做一百亿，做到一百亿以后，就想到要做世界第一。
（一）蒙牛战略目标规划
蒙牛的战略目标是，不断开拓进取、坚持科学发展、努力创新、整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造商的领先企业。 1．做蒙牛
蒙牛用了三个“牛”来形容这个战略目标。即蒙牛、中国牛、世界牛。蒙牛最开始的战略目标是做内蒙古的牛，即蒙牛、草原牛，也就是做内蒙古乳业的第一品牌。 2．做中国牛
蒙牛的第二目标是做中国牛，即做中国最好的乳品企业。以前的蒙牛是草原牛，现在总算是一个中国牛了，目前它是中国奶业中最有竞争力的品牌。 3．做世界牛
蒙牛的第三个目标是世界牛，做世界第一乳业品牌。
但是要想做成世界牛，蒙牛的名称肯定要改，因为老外发不出“蒙牛”二字。全世界的乳业已经十几年没有成长了，欧洲、美国、日本都十几年没有成长，因为这些国家的人从小就喝牛奶，喝到一定的量已经饱和了。所以，蒙牛要想办成世界牛，就要考虑很多国家市场已经饱和了。
2007年之前，中国的牛奶是世界上最贵的，因为中国的政府要保护奶农，消费者只能买到比较贵的牛奶。在中国的治理结构里，有一个很大的难点是，谷贵就伤民，谷贱就伤农，牛奶也是如此。蒙牛要怎么走向全世界，其规划力的重点是进行牧场规划。
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第7讲 规划力（下）、领导力
一、规划力（下）
（二）蒙牛的牧场规划
站在蒙牛企业的立场，大家当然希望蒙牛能够基业常青，但由于全世界的变化越来越快，因此企业要做规划的话，最好做短中期的，如三年、五年、十年，真要规划百年，不是一件容易的事情。以目前的蒙牛来看，企业是做五年的滚动规划，例如2008年就规划到2012年，2009年就规划到2013年，这叫战略规划。 1．先做市场，再做工厂，再做牧场
蒙牛把这种战略规划用在牧场、工厂、市场里。大部分企业都是先做工厂，再做工业，然后做开发。联想集团刚开始是做贸易，因此它叫贸技研发。实际上这跟蒙牛很相似，蒙牛也是先做市场，再做工厂，再做牧场，但大部分的企业不是这样做，尤其是某些有实力的企业，都是先盖工厂，再做市场。
{案例1}?
台湾有一个企业，是做饮料的，老板想把台湾最畅销的饮料搬到大陆来，他打算在天津投资设厂，总投资额是两亿，工厂建设计划投入一亿八千多万。
这个老板去咨询专家，专家告诉他：在中国，内贸市场不容易做，跟做外贸区别很大。外贸都是大单子，要么几十万套，要么几十万件，一收到信用证，就可以去银行领钱。内贸通常是垫款销售，例如家乐福是月结，一个月以后再跟企业结账，结账开45天的票，总共要两个半月的时间，才看得到钱，而且不是一次结清，只是结它卖掉的部分，没有卖掉的部分以后再说。而且，跟家乐福做生意，生意还没做，企业就得先交条码费，进去以后还要交入门费，入门以后交仓储费，交了仓储费以后上架还要交上架费，落地交落地费，总共收三十几种费用，这还是没卖出去以前的费用。
专家告诉他，中国的零售网点大概有两百多万个，娃哈哈大概做了150万个，康师傅大概也是做了150万个，蒙牛大概做了100万个。在那么些通路中，你要想自己能做几个，假设一个点做一箱饮料，至少要把75箱放在代销点那里，要么就多送几次，卖完再送。总之，那个店卖完了再结账，两个半月结一次，如果要做100万个店，7500万箱要积压，成本流
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动资金至少要一个亿左右。
这个老板建完工厂后，流动资金剩下不到几百万，在国内市场没法干，要么就做很少的点。
因此，很显然，在资金不足的时候，要先做市场后做工厂。
蒙牛就是先做市场再做工厂的，现在开始做牧场。它有一个牧场的规划，第一个它要做世界级规模的牧场，牧场不宜太大，但也不能太小。因为国外有很多牧场太大，管理起来不太方便。
2．建立澳亚国际牧场
现在蒙牛的通州工厂是世界上最大的酸奶工厂。蒙牛还有一个澳亚国际牧场，是中国规模最大、设施最优的单体牧场，它引进了中国第一个挤奶机器人，自动转盘式挤奶平台；它全部采用“五洋”，即洋人、洋牛、洋产权、洋管理、洋技术，是将多国牧场集于一体的 “牧场联合国””。在这里，有澳洲的、新西兰的、欧洲的、亚洲的，还有美国的，所以叫国际牧场。在这个国际牧场，蒙牛请当地人来经营，同时每一个牧场的主人，又让他们互相竞争。然后把优缺点教给全国的奶农，目的是想要让全国的奶农的技术跟国际接轨，甚至超越。一般人规划牧场，是先养牛，然后挤、收牛奶，蒙牛的牧场有很多的附加值，特仑苏基本上是由蒙牛自己的牧场出产的。蒙牛的这种规划力时常超过别人。 3．引进挤奶机器人
在牧场里，蒙牛投资好几个亿建设了研发中心。蒙牛开牧场不是为了养牛，也不是为了挤牛奶，而是想做出世界一流的牛奶。蒙牛的首台全自动挤奶机器是瑞典发明的，这个机器是自动转盘式的，牛自动进来，挤完以后就自动出去。
这个挤奶机器人到达蒙牛牧场的时候，起了很大的轰动效应。奶牛胀奶的时候，它会自动排队，把它的乳房放进机器里，放进去以后，机器还帮它按摩，让牛更舒服一点，按摩完毕还要帮它清洗、消毒，等它很舒服的时候才开始挤奶。牛被挤完奶以后，都不想走，因为太舒服了，这时候后面排队的牛就会顶它。牛奶在牛很舒服的情况下被挤出来，口感格外的好。
现在，蒙牛在全国有21个工业旅游基地 ，从呼和浩特一直到南方。因为牛奶一定要新
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