３．激励你的合伙人。每天经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的合伙人。
４．交流沟通。他们知道得越多，理解得越深，对事物也就越关心。
５．感激你的同事为公司所做的每一件事。
６．成功要大肆庆祝，当不幸或失败发生时，穿一套戏装，唱一段傻呵呵的歌曲，其他人也会跟着你一起演唱。
７．倾听公司中每一位员工的意见。
８．要做得比顾客所期望的更好。如果你这样做了，他们将会成为你的回头客。
９．比对手更好地控制费用。
１０．逆流而上，另辟蹊径，藐视传统的观念。
六、提高经营效率
根据麦肯锡的研究，从1995年到1999年，沃尔玛的劳动生产率增长占到了整个美国经济劳动生产率增长的25%。沃尔玛商店运营负责人汤姆·考夫林表示：“当企业发展为业界领先者并具有我们这样的规模时，如果不努力保持简单，企业就有复杂化的倾向。”“仅仅在保持合适的商品库存方面，凯马特就遇到了巨大的困难，此外还有点货付帐等问题”。考夫林说：“我们把重点放在收钱上。”如果付费过程缓慢，价格优势对消费者的意义就大大降低了。
沃尔玛的运营格言是“一次一家商店”，这意味着没人能同时管理几千家商店，必须实现本地化。沃尔玛很早就努力把责任和信息下放到最低层，各部门（如体育用品、女装等）经理仍然能得到该地区详细的销售和利润报告，他们在保持何种商品的库存方面有发言权。商店经理也能在本地进行采购，要求总部调整一些库存。考夫林表示沃尔玛不会在“本地最了解”模式方面走得太远。虽然流经总部的信息和商品越来越多，但是管理层把注意力放在了表现最好的20%商店和表现最糟的20%商店，对其它商店则让他们自己管理，这主要是通过销售收入和利润率来衡量。总部需要了解谁不听话、谁表现好，还要知道原因。
山姆·沃顿以前经常乘坐一架螺旋桨飞机访问商店，现在，他们有20架飞机，专门供管理人员与商店保持接触。在公司总部，沃尔玛有上万员工，还专门聘用了一群艺术家，他们的唯一任务就是设计图标和商标，完成图形方面的任务。沃尔玛对于降低成本的追求近乎可笑，员工要喝咖啡都需要在旁边的储钱罐里放上10美分。
伊拉·卡利什表示，沃尔玛的超级中心在价格上能比竞争对手便宜15%，这部分是因为其效率更高，部分是因为他们雇用非工会员工。沃尔玛在工会会员上达到了工会的工资标准，但是，不包括奖金，沃尔玛员工的平均工资只有不到10美元。沃尔玛员工抱怨最多的两个问题是低工资和商店经理扼杀士气。最近，沃尔玛在俄勒冈的一起劳资纠纷中失利，陪审团认为沃尔玛要求非工会成员延长工作时间却不付加班工资，甚至把他们关在商店里。沃尔玛计划对此提出上诉，表示员工被锁在商店里只是因为太晚了，出于安全的考虑。现在沃尔玛还面临40多起其它起诉，绝大多数都是关于定时上下班员工超时工作却没有额外收入的。2001年9月以来，沃尔玛还28次遭到了“国家劳动力关系委员会”（NIRB）的投诉，
认为沃尔玛从事了反工会活动，如解雇有接近工会嫌疑的员工。一名工会组织负责人说：“沃尔玛使工资和福利水平倒退到了19世纪的水平。”
沃尔玛提供保健福利，对很多低收入员工来说，其股票期权是一大收入来源，至少在股市暴跌之前。人们还认为沃尔玛提供了足够的晋升机会，沃尔玛人事部门负责人波特表示，三分之二的的商店经理来自店内员工，每年沃尔玛让5500人参加管理培训计划，她说：“如果这份工作不好，为什么有这么多人参加培训？”沃尔玛否认所有与法律诉讼和NIRB投诉有关的罪状。
沃尔玛理智的扩张：
沃尔玛有整套的扩张策略。在业态上，沃尔玛选择了以６０～８０年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于早期扩张。在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心；在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略；在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但实际销售额上的优势使其成为行业公认的领袖。？？凯玛特
沃尔玛与凯玛特(K—Mart)在销量与商店数量上的对比
在跨国业务上，沃尔玛是相当有节制的。沃尔玛海外投资相当稳健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额不足销售总额的１％。1999年，沃尔玛国际分部的第一笔营业利润是2400万美元。
近年来，沃尔玛的眼睛一直紧盯欧洲市场，尤其是欧盟三大国——德国、法国和英国的（单位：亿美元）
市场，试图通过扩大市场规模来增加利润。2000年沃尔玛继成功地收购两家德国连锁超市之后，又兼并了英国的阿斯达超市集团。2001年，沃尔玛欧洲分部与欧洲有名的互联网服务公司AOL UK签定了为期四年的市场战略协议，凭借后者的网络资源进行网上营销。与此相持，2月28日，家乐福与Oracle也签定了有关协议共同开拓电子商务领域。
有报道说，家乐福已被沃尔玛列入了可能兼并的目标，如果家乐福不采取自卫行动，很有可能被沃尔玛吃掉。
沃尔玛加速了其在全球的扩张步伐。在墨西哥，沃尔玛现已成为最大的零售商，沃尔玛收购了日本Seiyu公司34%的股份，该公司在日本有很好的定位。然而，在德国沃尔玛却出师不利。斯科特说“我们可以根据在德国的经历写一本训练手册。我们犯的错误确实比正确的时候多。”沃尔玛在德国遇到了根基已经很牢固的连锁店的挑战，尤其是在百货领域。沃尔玛在两次收购中获得的企业的德国管理人员拒绝美国人的帮助。德国人认为沃尔玛商店门口的欢迎人员很蹩脚，帮助人员也是对自己隐私空间的一种侵犯。
沃尔玛在中国
为了进入中国市场，沃尔玛做了长达６年的准备。早在1992年7月，沃尔玛就获得中国国务院的批准，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。
沃尔玛进军中国采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，虽然发展速度慢，但风险较低。1996年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店。一位深圳的政府官员估计，1999年沃尔玛在深圳的5家分店的收入达到了1亿美元。沃尔玛自己说，2000年，它在中国销售了价值超过40亿美元的商品。沃尔玛亚洲地区总裁乔伊·哈特菲尔德（Joe Hatfield）声称，在中国的分店是盈利的。