2000年10月，沃尔玛公司总裁兼ＣＥＯ李斯阁来到中国。他表示，沃尔玛将尽快在中国五六个城市增开８家分店。至于在其它城市扩大投资，则要看沃尔玛能否在当地尽快培养出合格的管理层。李斯阁对在中国的发展信心十足。
2001年，沃尔玛在中国开了４家店，分布在福州、昆明、大连、沈阳。
在布局上，沃尔玛形成了华南以深圳为中心，西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局。随着各区域中心店的开业，沃尔玛在中国的发展战略已经铺开。在商业业态上，以购物广场和山姆会员店为主。山姆会员店是仓储式会员制商店，
大包装、低价位是其经营特色，服务对象以团体、大家庭、小店铺为主。
从前几年的发展看，沃尔玛在中国的扩张速度赶不上家乐福，主要原因是：从开店方式看，沃尔玛在中国采取的是配送中心建设在前，店铺发展在后的方式，这也是沃尔玛发展的标准模式。这种模式在发展初期会带来较高的营运成本，同时也会制约跨区域的店铺发展速度。沃尔玛坚持了多年的配送中心先行的发展方式可能不会轻易在中国改变，这就意味着解决发展速度要通过其他途径。不容忽视的是，沃尔玛非常擅长资本运作，在它的多次并购活动中已经表现出来。今后，它也可能会通过兼并和收购的方法把那些在中国获得市场先机的企业纳于自己旗下。
沃尔玛采购总部移师中国
1、采购中国商品。沃尔玛从1996年起开始从深圳进入中国市场，就开始不断地加大采购中国商品，并输出到其全球连锁店中。中国低廉的成本优势和世界工厂的发展，为沃尔玛提供了大量价廉物美的商品。沃尔玛在中国的采购量每年以２０％的速度递增。据悉，沃尔玛仅在广东一年的采购额就达80亿美元。沃尔玛的采购目标并不仅仅局限在广东，云南也成为新的采购地，主要采购商品是云南当地的名、特、优商品。
2、采购总部移师深圳。2001年，沃尔玛决定将其全球采购总部搬到深圳。这将为沃尔玛的采购提供更为便捷的服务，进一步提高沃尔玛的全球竞争优势。
沃尔玛在中国的本土化战略
1、本土化营销：
沃尔玛中国公司经营的商品有95％以上是由中国生产的。近来，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有较大的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜（国外沃尔玛店没有专柜）。而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也延长了账期——给供货商的货款结算周期从以前的３～７天一举延长到２个月，这大大改变沃尔玛的商业风格。沃尔玛在中国的本土化战略已初见成效，《华尔街日报》写到：在中国登陆５年后，沃尔玛已不再像初来乍到时那样手足无措了。
2、本土化人才：
沃尔玛明白，要真正实现其全球扩张的战略，在中国扎下根，就必须坚决实行本土化战略。沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称。1996年在中国开设第
一家商店之前，沃尔玛曾花了整整８个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管目前沃尔玛的决策层仍然是美国人，但希望在今后几年，创建基本上能够自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。管理人员将被授权灵活地处理沃尔玛的章程，以便更好地为当地市场服务。中国员工入职前的培训量一般都不少于３个月，以使员工培训后对本岗位的知识能全面掌握。
在沃尔玛看来，中国人是最好的。在深圳的商店里，本地的经理人员举行乒乓球比赛、时装表演，销售人员叫卖产品，他们甚至有自己的歌。麦肯锡研究指出，在中国的三大城市，随着人们日益富裕，能支持250家超级中心，每家的年销售收入在2400万美元到3600万美元之间。
此外，沃尔玛努力搞好政府关系，坚持遵纪守法，进行公益活动。沃尔玛建立了与政府的良好关系。2001年初，家乐福由于涉嫌非正当途径进入中国市场，在向中国政府道歉之后不得不放慢开店的速度。而在家乐福被“叫停”后不到一个月，沃尔玛就拿到了中央政府在国内一些城市的开店许可证。
截止2002年底，沃尔玛在中国已开设了25家分店，其中19家购物广场（深圳6家、东莞1家、昆明2家、大连2家、汕头1家、福州2家、厦门2家、沈阳1家、哈尔滨1家、长春1家）、4家山姆会员店（深圳、福州、昆明、长春）、2家社区店（深圳2家）。
2003年2月18日美国财经权威杂志《财富》评出“美国2003年最受尊敬的十大公司排行榜”，沃尔玛荣登榜首。前十名排行如下：1.沃尔玛；2.西南航空；3. Berkshire Hathaway；
4.戴尔电脑；5.通用电器；6.强生；7.微软；8.联邦快递；9.星巴克；10.宝洁。
法国家乐福
1959年，富尼耶和德富雷家族成立了家乐福公司。次年，在法国开设了第一家超市。1970年，家乐福股票在巴黎上市。后由于法国政府对在本土开设超市限制较多，家乐福在本土扩张不尽如意，1973年开始走出法国，在西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市。1981年，家乐福推出“通行证”，即会员制。1984年，家乐福开始从事金融服务；1985年，家乐福推出了自己的品牌产品；1995年，家乐福进军中国市场，几年来不断开设超市和全球采购中心。家乐福是全球第二大跨国零售集团，也是欧洲第一大零售集团。
在短短的40多年里，家乐福坚持以“提供各种周到的专业服务和尽可能价廉物美的商
品”为宗旨，不断扩张壮大。截止2002年6月底，家乐福已在31个国家和地区拥有9225家连锁店、731家超级广场、2290家超级市场、3745家超级廉价商店、2261家便利店和198家现款购物取货商店。其中，开设20家分店以上的国家和地区就有巴西、马达加斯加、泰国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚、日本、香港、韩国和中国。
1999年之前，在世界零售商的排名榜上，家乐福还位居第六位，但在并购普拉马德斯之后，它一跃成为仅次于沃尔玛的世界第二大零售商，当年实现销售额高达519亿欧元，增长速度超过60.4%。2002年家乐福集团的全球销售额达到780亿欧元，继续保持全球第二大零售商的地位。
家乐福的经营策略：
１、产品概念：
首先，采取高堆贱卖和一个店铺里什么都卖的原则。法国过去的经营模式一般都采用家庭式的商铺形式，无论是商店的规模还是商品的品种均有限。而家乐福则一改传统的经营理念，将销售方式的单一化和出售商品的专业化改为多样化，它所销售的商品琳琅满目，无所不包，其目的是最大限度地满足各个层次顾客的需要。这样的经销模式不仅方便了现代化家庭的购物，使他们节省购物时间(一次购物能够满足一个星期甚至一个月的基本生活要求)，而且使商场能够推销更多的商品，增加营业额和利润，更有效地利用了设施和空间。