第二，注重商品的销售方式。创办伊始，家乐福就大胆尝试美国零售商的经营理念，采用自选购物方式。这也是区别于传统经营模式的一个重要标志。超级市场面对的消费层是大众消费，不同于专业商店或者奢侈品需要通过介绍和推荐来带动和促动销售，所以尽管它也强调营销的服务功能，但更强调购物环境和购物方式的轻松方便，让顾客购物时感到有更大的自由空间对大商品进行挑选和有更多的时间对价格进行比较，是一种准确把握消费心理的营销手段。
第三，最大限度地设置收银台。家乐福为加速客流的滚动，方便顾客付帐，避免排队给顾客带来的不便和不快，尽最大限度地设置收银台。一般情况下，营业面积为200平方米的小型零售点会设置一个收银台，而面积在2500平方米以上的特大型超级市场则设置60至70个收银台。如1990年 6月在巴黎南部孟里斯商业中心开的家乐福店，销售面积为15000平方米，设收银台70个。
第四，改善和改进经营方式，为顾客提供一揽子服务。家乐福里开设有快餐店、理发店、游戏场，甚至还有赌博场，集吃、购物和娱乐为一体。同时还备有临时托儿所，冲洗胶卷，
提供银行存款和信用卡支付等服务。为了促销，他们还向顾客提供简便、灵活的商品贷款。
在家乐福的完整产品概念中，还包括了实现产品的便利销售而采取的其他支持手段。由于70年代汽车工业的腾飞，超级市场一般将其营业地点选择在郊区，这不仅可以满足营业面积的需要，减少土地使用费用，而且还能够开设大型停车场，方便市区的顾客开车购物。所以，家乐福一般都将地址选在郊区，按照超市营销的“NO. parking, no. businesse”理论，配备大型免费停车场，每5000平方米的营业面积设置1000个车位。另外，家乐福加油站的油价低廉，其宗旨是：“你来‘家乐福’购物，我给您报销汽油费。”停车场自动加油站的折扣价格(实际是补贴性质)一般比官方价格低5个生丁/公升(约合人民币8分钱)，停车场实行免费自动洗车服务。
２、价格定位
家乐福从创业之初到现在，始终坚持统一的经营原则：商品实行折扣销售，缩短消费流程，加快资金回笼，降低流通领域成本，同时加快库存周转，减少库存费用；采用购物自选方式，既方便顾客又可以减少员工开支，压缩工资费用；降低商品的利润，实现薄利多销，追求销售额和营业额，带来总利润的扩大；降低管理费用，控制管理成本，避免非经营性开支，将管理开支压缩到最低状态。家乐福的食品和百货的毛利仅为4%至6%。
成本杀价(COST-SKILL)和打压供货商的利润空间是家乐福降低成本，实现折扣销售的主要手段。
首先，家乐福要求所有的进场经营商家和供货商按照它的折扣方式出售商品。折扣花样繁多，有销售总额折扣和销售数量累积折扣，限时折扣，促销折扣。而且当家乐福实行降价促销时，即使没有参加促销的商家也要交纳一笔促销贡献分摊费。
其次，进入家乐福设置货柜的经销商必须付出一定的进场费。许多供货商为了保持市场份额和市场占有率，有时不得不以低于成本的价格向家乐福送货和满足商场提出的各种苛刻要求。如1992年，家乐福要求在其所有超市上柜的供货商以特别贡献的名义向家乐福再返回营业额的2%。
最后，实行无商标自由产品战略。由于降价的潜力和空间越来越小，为了保持和保证廉价形象，家乐福开始实行无商标自由产品战略或者贴牌战略，开发物美价廉的无商标自由产品，或者经营贴着“家乐福”牌子的商品。这些商品的价格极其低廉，它是压缩和免去采购环节的费用而降低商品成本的结果。目前，消费者可以在任何一家家乐福超市买到贴着家乐福商标和无商标的廉价商品。
３、促销策略
家乐福的广告是：有家乐福，我就自信。
为留住客户，增加其向心力，家乐福在长期性促销方面主要采取：方便顾客，延长营业时间；免费停车，加油打折；每天都有特价商品销售；不满意就退货；商品高堆贱卖；设置五件以下商品收银台，节省小件顾客的结帐时间；大件商品免费送货上门；免费提供购物小推车和篮子，商品价格自动查询服务。
在短期性促销方面，家乐福采用：节日(圣诞、中小学开学等)降价；限时降价；免费品尝、赠送礼品等手段。尤其是在开业促销和周年庆典促销方面，家乐福的营销专家表现出了高超的技巧。1998年家乐福在创建35周年纪念活动期间，进行预算为2亿法郎、时间为一个月的广告宣传促销活动，散发了5400万份广告传单，做了13000个巨型广告牌，每天在69种日报上做整版广告，在收音机上播送了4600条信息。在此期间，家乐福采取市场营销的一贯手段：悬念感——折扣商品印成宣传广告散发，但每天只在收音机上宣布哪几种商品打折，刺激消费者的好奇心，增加关心度；急迫感——降价商品的数量模糊，让人觉得并不是每个人都可以获得折扣，于是刺激了消费者的购买欲望；重复性——每天以同样的模式传播同样的信息，使物美价廉的形象在消费者心中根深蒂固。由此所产生的效果是销售额直线上升，仅在法国，营业额就增加了20%，超过20亿法郎，几乎相当于两家超市的年营业额，除去宣传、策划、组织等费用，净赚20亿法郎。
４、全球统一采购配送
家乐福在国际市场上的成功，是因为它不仅具有全球统一的连锁经营模式，而且也拥有先进的全球采购体系和流通手段，能够做到统一采购，物流分销、仓店合一，最大程度地节约人力和物力，降低成本。这为家乐福占有市场、赢得利润打下了良好的基础，也为吸引顾客创造了有利条件。
除了采购中心驻地采购外，在世界各地举办的商品博览会现场，也活跃着家乐福销售人员的身影，他们经常举办供需双方直接见面会，致力于与供应商建立长期可靠的合作伙伴关系。在采购中，他们以中低收入消费群体的需求为出发点，以产品稳定的质量和销路、尽可能完美的性能价格比和长期有保证的货源供应为标准，大批量采购商品，降低产品的单价，获取价格竞争优势。
各国生产的产品总有一些具有其它国家无可比拟的优势。因此，家乐福在开设连锁店时，
增设“全球采购中心”。在进入中国市场6年以来，家乐福相继在中国16个城市开设了28家连锁店，同时也在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等制造业发达的大中城市建立采购中心。据统计，2001年家乐福在中国采购额达35亿美元，占亚洲的直接采购额中的六成。
同时，家乐福从1985年起着手在许多生产厂商建立和发展自有品牌商品，以充分发挥品牌效应；生产商为扩大销路，也愿意将自己的产品冠以家乐福的品牌，促进了产销两旺的双赢局面。