4.降低成本费用
通过预算管理，使企业各级管理者形成先算账后花钱，精打细算的习惯，能够有效地降低成本费用。企业成本费用追根寻源，都是从现金支出开始。现金支出，迟早都要计入成本费用。企业要想控制费用，很重要的工作就是从支出上把关。
企业控制成本有两个渠道：一个是从支出上把关，一个是从消耗上把关。
预算是最重要的方法，花钱之前先做预算，先算账后花钱，精打细算对控制成本和费用非常有好处。
5.较好地应对市场变化
通过预算管理，使企业各级管理者，养成预见性工作能力，认真地分析研究市场需求和资源供给的变化趋势，在编制预算的时候，提前提出应对措施，从而能够主动地应对市场变化，即预算要达到的目的是要提高各级管理者预见性工作能力。
为什么要强调预见性工作？因为预见性工作代价最小，损失最少。靠号召动员没用的，必须要靠方法，而预算管理是最有效的方法。
管理需要通过一种制度，一种方法来改变。，管理不是靠说教，必须要靠制度来改变习惯。通过预算管理，能够使企业逐渐提高各级管理水平，形成一种预见性的工作能力。
【自检1-1】
全面预算的功能是什么？
________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 见自检答案1-1
【自检1-2】
全面预算能达到什么样的目标？
________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 见自检答案1-2
通过预算管理，达到统一思想、规范生产经营管理、提高资金利用效果、降低成本费用、较好地应对市场变化五个目标，企业管理水平和经营效益就能得到很大提高。
全面预算的内容
西方国家的管理历史比较悠久，已经形成了一套比较完善的预算体系。我们把预算分为两大部分：业务预算和财务预算。
（一）业务预算和财务预算
1业务预算主要包括四个内容：销售预算、生产预算、成本预算、费用预算。 业务预算也叫经营预算，也叫营业预算，它和经营活动直接有关。 整个预算体系应该以销售预算为龙头，因为企业要面对市场，根据市场用户需求来组织产品生产销售，所以首先要编制销售预算。只有把产品的品种、数量、销售收入确定了，才能编制生产预算。产量、销量、销售品种有了，要编制生产预算，直接材料，直接人工，制造费用，生产预算就编制出来了。有了销售预算、生产预算，营业费用预算、管理费用预算才能编制出来。
不同行业的业务预算内容有差别，房地产企业的预算重点是项目预算。项目预算既包括销售费用，也包括成本费用，包括生产开发过程所产生的费用。
2财务预算主要包括五个内容：资本预算、现金预算、预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。
资本预算就是企业购置固定资产，无形资产长期资产预算，这个预算主要跟企业战略发展规划相关，企业要上新的经营项目，要扩大再生产，要进行技术改造、设备更新，都需要固定资产投资、无形资产投资。资本预算为什么和经营预算可以分开呢？因为固定资产投资有时候它不直接影响当期经营效益，它是在完工以后，进入生产经营活动才有影响，在当期投入的时候不会有直接的影响，所以它是资本预算。固定资产投资、无形资产投资在企业投资额大，回收期长，一旦投放将长期影响企业经济效益，因此这个预算很重要的。
现金预算叫现金收支预算，在整个预算里起到承上启下的作用，在整个预算体系中也是非常重要的。现金预算可以说是上面五个预算的综合，因为销售预算带来现金收入，成本费用预算和资本预算带来现金流出。销售预算带来的现金流入若大于成本费用和资本预算的现金流出，说明现金有节余，如果企业有银行借款，可以考虑还款；如果销售收入带来的现金收入小于成本费用和资本预算的现金流出，那么说明现金不足，要筹措资金。
现金预算作为一种管理工具，就更复杂一些，一般由企业财务部门编制就可以了。现金预算出来以后，预计资产负债表和预计现金流量表就可以编制了。企业资产负债的变化跟现金流入流出有很大关系。产品销售出去钱收回来了，银行存款增加了，存货减少了。同样，还贷负债减少，货币资金、银行存款减少了。现金流入流出往往跟资产负债变化，负债表内容有很大联系。一般来讲，现金流量表编制出来以后，预计资产负债表和预计现金流量表就好编制了。
预计利润表根据什么编制呢？根据业务预算、销售预算、成本费用预算，销售收入减成本费用就是利润。
美国的预算体系还是比较完善的，但是完全照搬也值得研究。预计资产负债表和预计现金流量表这两个报表，没有会计数据只是根据预测来编制，能编制很准确吗？费了很大劲，编这两个预计报表，对管理有多大作用？也值得研究。
（二）年度预算和月度预算
企业在实践中经常把预算按照时间，划分为年度预算和月度预算，这样更好操作。美国预算体系的内容，像销售预算、生产预算这些内容，从管理上更好一些。年度的经营计划是个指标预算体系，这个预算体系出来以后，年度的经营总框架就清楚了，总纲领就清楚了。因此，这个预算是非常必要的。
年度预算只是一个总体框架，总的指标体系，具体怎么执行？要通过月度预算去执行。月度预算一般从销售预算开始编制，月度销售预算，生产预算，成本预算，费用预算，现金预算，通过这套预算指导整个月度生产经营活动，也进行月度生产经营活动的考核。
如果企业基础比较好的话，从头到尾都可以弄一套，但是企业全做起来，难度也比较大，所以在操作上，一般强调月度预算第一。销售预算一定要编制，因为没有销售预算，整个销售活动就没有依据；有了销售预算，生产预算就好编制了。生产预算是指导生产活动的，在这基础上重点做好现金预算。
成本费用预算不着急，因为它做起来比较难，一般是权责发生制，有些费用发生了，不能进成本，有些费用没发生，反而要进成本，不熟悉财务概念，弄起来很混乱。
全面预算管理的组织领导
全面预算管理不是简单找几个人来算算账的事，它是一个系统工程，它是企业经营管理总的纲领，这个工作光靠财务部门是做不出来的，需要企业各部门的参与。这个纲谁来抓呢？最高领导人必须要抓住这个纲。所以，这个管理需要有强有力的一个领导体系。
（一）预算管理委员会及其职能
拥有强有力的管理工作体系，才能把预算管理做好。一般来讲，大的企业应该有预算管理委员会，大的集团公司更应该有预算委员会。
1.预算委员会
负责预算的全面领导工作。 ?预算委员会主任
一般由董事长或总经理来担任。如果企业较大，董事长是专职的，就由董事长担任，如果董事长不是专职的，那么由总经理担任最好，副主任一般由总会计师或财务部副总、财务副总经理来担任，也可以由主持日常工作的副总经理担任。
因为企业最高领导人是企业真正的当家人，当家必须理财。而且预算不光是理财问题，它涉及到企业方方面面，预算做好了，能把企业全部工作带起来，所以这项工作必须有强有力的最高领导人参与。
?预算委员会委员
是由公司的其他副总经理或者财务部门、人力资源部门、销售部门、生产部门、采购部门、技术部门的负责人、部门经理作为委员会的委员，让企业中高层以上管理者尽量都要参与。
2.预算委员会的职能
?审核决定预算管理的总体方案
企业预算管理到底怎么做，要有个总体方案，有些总体制度要高层管理者，尤其是预算委员会来做决定。
?审核预算管理制度
预算执行过程中，制定、执行要有一套制度。 ?领导组织年度预算的编制
预算委员会重点领导年度预算编制。
?根据公司战略规划目标，确定年度经营目标 预算委员会来确定年度经营目标。 ?审核批准公司年度预算编制大纲
规模比较大的企业，一般年度编制预算有一个大纲，把编制预算的总体思想、对市场的分析判断、指标的分解等通过大纲来说清楚。各部门根据大纲来编制预算，这个方法宝钢用得比较多，近年编的预算做的比较好。宝钢的管理方法基本上用的是日本的管理方法，日本的预算管理做得不错。
?审核批准公司年度预算主要指标
?组织对公司预算指标和各公司、各事业部的指标分解 真正具体分解还是预算工作小组。
?听取各公司子公司事业部关于年度预算指标的反馈意见 ?组织对预算执行情况检查考核 ?审核批准年度预算的修改
这些工作都是领导性的，都需要审核批准。
（二）预算工作小组及其职能
具体操作性的，测算性的工作，由谁来做呢？预算工作小组。因为预算编制过程中有很多事务性工作，而预算委员会不可能去做事务性工作，它主要是审核批准，把关而已。
1.预算工作小组
很多具体工作是由预算工作小组来做的。
预算工作小组组长一般由预算委员会副组长来担任，一般就是总会计师、财务副总经理来担任，副组长由财务部或计划部负责人担任，组成人员由财务部、计划部、人力资源部等相关部门抽调。
2.预算工作小组职能
?制定预算管理的总体方案
具体来制定，把它写出来，交预算委员会审核。 ?制定公司的预算管理制度
草拟管理制度，交预算委员会审批。
?编写公司年度预算编制大纲
?组织公司年度预算指标的测算工作
预算目标怎么测算，领导只是提出大的框架。 ?组织公司年度预算指标的可行性论证 指标能不能实现，要做专门的论证。
?公司年度预算指标的在各个子公司，各事业部的分解工作
总的指标定下来，公司的各项指标、成本费用是各部门来形成的，收入肯定由几个部门来形成的，各个部门还有各项具体指标分解。
?收集各子公司、各事业部对年度预算指标的反馈意见
指标分解下去，不可能完全统一，讨价还价、反馈意见要收集。
?数据汇总公司专项预算和分预算草案，进行年度预算指标的综合平衡工作 一般比较大的企业要有分预算。专业预算是按照专业部门来做的，销售部门做销售预算，生产部门是生产预算，财务部门有成本预算和费用预算，技术设备更新的资本预算，这些预算只要专业预算。同时下面有分厂车间，或者子公司分公司，他们做的预算叫分预算。按照责任部门来编制预算分预算。专业预算是从专业角度来考虑怎么做，那么分预算是从责任部门要完成多少收入，完成多少成本费用，这叫分预算草案。这两个草案编制出来以后综合平衡，然后和整个公司的预算指标平衡。
?预算编制过程的各项数据收集、传输、管理、保管工作
在做预算过程中，要做很多测算，要提供各种数据，这些工作都是预算工作小组做。另外有些数据要提供给有关部门，有关部门算出来的数据要搜集上来。此外，还有预算委员会交办的其他工作。
预算工作小组工作量比较大，所以必须要有个专门班子。企业规模小，有三四个人就可以；规模比较大的，必须要有足够数量的人来做这项工作。
第四讲 年度目标的确立流程
年度预算
年度预算暨年度经营计划，也是企业年度经营计划的指标体系，是在企业年度经营总目标的要求下确定年度的各项指标，并将这些指标分解落实到各个部门。因此，年度预算实际是按指标预算，这个指标预算实际上把企业总体目标，以及各部门的具体目标分解下去。这样，企业就知道在计划年度应该干什么，达到什么标准，要达到什么要求，资源控制在什么水平。因此，年度预算的编制过程，也是年度经营目标和指标的论证过程。
编制过程为什么要时间很长？它不是把指标分解下去就完了，而是要论证、磨合，要分析判断，因此这也是对企业公司职工的动员过程。在制定指标的时候要由上而下，由下而上，反复多次。在整个过程中要动员全体员工参与进来，对年度的经营目标有一个总体了解，对各部门的目标有个具体了解，而且了解这个目标实现会遇到什么问题，怎么去解决。
（一）年度预算的编制程序
年度预算一般是从确定经营目标开始。经营目标是企业未来经营活动预期达到的经营成果。
以目标利润为核心的年度经营目标的确定制定年度预算编制大纲各管理部门编制专业预算销售预算生产预算成本预算费用预算资本预算现金预算综合平衡年度预算方案图2-1 年度预算编制的基本流程图 事业部、分厂编制分部预算事业部预算分厂预算车间预算部门科室预算 首先，年度经营目标的确定，主要是董事会或者企业高管层把整个年度经营目标考虑下来。确定的过程要听取各方面意见，要围绕着企业的战略发展规划对市场分析判断，围绕着企业发展的阶段要求，提出经营目标。
这个经营目标主要以利润目标为主，当然也包括收入成本费用各项指标，主要财务经营指标确定下来以后，编写年度预算编制大纲。
也就是年度经营目标确定以后，要分析目标实现的困难问题，指标在企业怎么分解，要求各部门分头来编制，各管理部门编制专业预算。
专业预算包括销售预算、生产预算、成本预算、费用预算、资本预算和现金预算，各个事业部、分厂、车间来编制分预算，按责任部门编制分预算。
专业预算和分预算经过综合平衡，形成年度预算方案，这个方案经过有关部门批准，正式执行。
（二）年度经营目标的确定 流程运转中要做很多具体工作：
年度经营目标实际上决定了企业必须要从事的主要经营活动，以及企业各部门要进行的工作和要达到的成果，决定了企业干什么，怎么样干，干到什么水平。
主要经营目标是指利润达到的目标是什么，收入目标是什么，成本费用是什么。目标的确定是第一位的，因为经营目标定不下来，企业的预算就没有目的。经营活动是要围绕经营目标来实现的，经营目标的确定是编制预算的出发点。
1.年度经营目标怎么来确定呢？
有几种情况，有的以收入为导向，有的以成本为导向，有的以利润为导向，不同企业情况不一样。
?收入为导向
就是以预期的销售收入目标为核心，来确定年度经营目标。如春兰空调在80年代初的时候，“一三五”，“10，30，50”，就是要尽快占领市场，这时候就以收入为主，成本费用先不考虑，而且利润也不用考虑。这时候就像产品成长期，收入只要扩大上来，利润就能跟上。
?成本为导向
就是以控制成本费用为中心来确定年度经营目标。这种情况通常是产品处于成熟期，收入增长难度很大，那么降低成本就成为企业的关键，这时候重点放在目标成本上。当年，国家组织学习邯钢模拟市场核算实行成本否决经验，就是在成本上下功夫，重点在确定目标成本，严格控制成本来增加利润。
?利润为导向
就是以追求利润最大化来确定经营目标。这种情况应该包括综合收入和成本两个方面。目前大多数企业以利润为导向来确定经营目标，这样是比较好一些。