企业购置固定资产和无形资产往往与开拓新的经营项目、进行技术改造、新产品试制等投资项目相关。因此，资本预算也称做投资项目预算。
资本预算
资本预算应该包括两个方面：一个是项目投资预算，也叫投资决策预算；一个是项目执行预算。
（一）投资决策预算
投资决策预算主要为领导在进行重大决策之前进行分析、评价。项目决定投资后的预算，叫项目执行预算，就是投资或研发项目确定后，项目进入实施的预算，目的是要保证投资和项目开发，保证研发项目能够以低成本、按质按期完成，达到预期的项目投资报酬率。
重大的投资项目投资额大，实施过程也比较复杂，周期比较长，必须进行周密的安排，所以项目执行预算是保证项目成功的重要工具。这个预算编制了以后，才能和月度的现金金额挂钩，就是重大投资项目资本预算，不光控制周期，还要控制费用，对费用要靠月度现金预算来控制。
企业如果有比较大的投资项目，除了在投资之前要进行决策预算之外，还要做项目执行预算。
（二）项目执行预算
预算编制执行过程，大致是这样的过程：
1.项目的分解
项目的分解就是根据投资（研发）项目过程本身的技术、管理要求，将项目分解为各个工程活动，再将工程活动分解为具体的工作事项，以及分解为更具体的作业。
例如搞房地产开发，前期买土地，另外就是勘测，勘测完了要进行前期的建设过程，像挖地基、框架建设，然后是内部装修、装饰，接下来是销售等一系列活动。这个工程项目完成，不只是一件工作，是由很多工作构成的，所以要把它分解。
2.明确工作事项的任务和要求
明确工作事项的任务和要求，就是规定工作事项的主要内容和这些工作要达到的目标，以及确定工作事项的成果指针。
3.明确各工作事项的相互关系 主要明确各工作事项的内在联系，一个工作事项与另一个工作事项是前因后果关系，还是平行关系，便于进行工作事项的排序和计划安排。
一项工作可能工程很复杂，要把各工作事项排出先后顺序，是有先有后，还是并行操作，要把它们的相互关系弄清楚。
4.明确各工作事项的持续时间
完成工作事项都要有一个时间过程，即工作时间。明确了各工作事项的工作时间，才能对投资（研发）项目做出时间进度安排，同时测算出投资（研发）项目的总工期。作业时间有时候不好确定，可以考虑概率的方法，最快多长时间，最长多长时间，最可能多长时间，来估计时间。
5.确定关键工作事项
所谓关键工作事项是指在整个投资（研发）活动中，那些对项目的成功与失败，项目的总工期长短有决定性影响的工作项目。这些事项完不成，整个工期要受影响，就像企业经常讲的，生产过程当中的瓶颈工序可能对整个工期都有影响。
寻找和确定关键工作事项，可以在编制项目执行预算时就能抓住投资（研发）项目的重
点，集中精力，解决关键工作事项存在的问题，并在资源方面给予优先保证。
6.规划各工作事项的资源配置 确定了工作事项实施所要的人力，最主要是确定各工作事项所需要的人力、装备和材料等资源。
7.确定工作事项的费用支出的预算 在规划各工作事项的资源配置基础上，确定各工作事项的资金需要量和支出时间，确定费用支出预算。就是这个工作事项花多少钱，从什么时候开始花等等。
8.编制投资活动的工作项目表
将投资（研发）项目分解的各个具体工作项目及其持续时间、支出预算、相互关系等汇总列表。
序工程工作项目起止时间预算费用备号注1报批报建1-2月102勘查设计2-4月1403土方工程3-7月34004主体工程4-10月41005安装工程5-11月37006装饰工程7配套工程8 图5-1 工作项目汇总表（单位：万元）
9.画出投资研发项目的甘特图或网络图
这是非常关键的，甘特图要线条图，起始时间在哪儿，费用也反映在上面。有的功能非常复杂，可以用网络图，一般项目用甘特图就可以。
图5-2 某房地产企业的甘特图
这是一个房地产企业工作项目简单的甘特图，从土地报批办证开始，方案设计，林木移植，土方工程，施工设计，项目拆迁，勘测，道路平整等，一直到最后销售，很清楚。
这个图而且把支出的费用都反映出来，如从2007年1月份到3月份，有什么项目，花什么钱，二季度，有多少项目，要花多少钱等等。这就和现金预算结合起来了。
工程甘特图如果把费用也放进去，并且能把具体项目分解下去，再做现金预算就容易了。
现金收支预算
现金收入在整个体系中是非常重要的，能起到承上启下的作用。尤其在月度预算中，现金预算更重要。企业月度销售预算做好了，生产预算做好了，重点还要做好现金收支预算。因为这个预算对企业控制资金成本起很大作用。
（一）现金收支在企业财务工作中作用很重要
1.现金收支状况决定和影响企业资金周转状况
企业资金周转都是从现金支出开始的。现金支出的方向对不对，好不好，直接决定资金周转的好坏。
企业的现金一般怎么循环周转呢？以货币购买原材料，原材料投入生产在产品，在产品加工成产成品，产成品卖出去应收账款，账款回收到货币，从货币回到货币。
这是企业流动资产周转，企业还有固定资产，还有无形资产，这些资产购置以后，通过折旧和分期摊销方式进入生产过程，通过产品的生产效果回收，这就是全部资金周转。
2.现金收支状况决定和影响企业成本费用的高低 企业的成本费用，追根寻源都是从现金支出开始的。 现金支出或迟或早都要进入成本费用，因此企业想要控制成本费用，很重要的方面是从支出上把关。现金收支在企业资金周转中，相当于一个总枢纽，总枢纽控制好了，对成本费用控制，对现金资金周转，都具有非常重要的作用。
所以，现在特别强调企业要做预算管理，重点做好现金收支预算，尤其是月度现金收支预算，因为这对企业的管理有非常重要的作用。成本费用预算不做，暂时没有关系，只要把现金收支预算做好了，成本费用基本能控制住。
（二）搞好现金收支预算管理要坚持的原则
1.收支两条线原则
所谓收支两条线是指收入一条线，支出一条线，两条线要分开。
企业各部门，各单位凡是有现金收入的，必须回到企业财务部门，任何单位不得截留现金收入；企业各部门，各单位凡是有现金支出的，必须按照预算规定的项目、金额、时间，由财务部门划拨支出。
为什么强调收支两条线，如果下属能够做出现金收支装进自己的腰包里，预算没法控制，只有坚持收支两条线，预算才能有效控制。
收支两条线有个范围，通常强调在一个会计主体内部，扩大范围不行。会计主体是拥有自己的资产、负债、所有者权益的独立法人。
【案例1】
有些企业的下属企业可能规模很大，但不是会计主体，必须跟会计主体实行收支两条线。像上海宝钢，它最大的分厂3000人，固定资产超过20亿，但分厂不是会计主体，必须和宝钢总厂收支两条线。
但是在资金问题上，一般强调能够集中的尽量不要分散，分散对资金管理不太好。资金要集中管理，集中才能干成大事。
2.硬预算原则
硬预算是强调预算要硬，刚性要强，弹性要小。
企业全部现金收支必须全部纳入预算范围，预算一旦通过，任何人不得随意修改，包括总经理也不能随便修改。在预算执行过程中，没有预算不开支，杜绝一切超预算开支的现象。
企业搞预算管理，就要坚持这两个原则。
不能坚持不要搞，企业主要领导要坚持，公司主要领导人必须要担任预算委员会主任。
（三）月度现金收支预算执行的程序 预算两个原则尤其是硬预算原则，主要指的是月度预算，年度预算不可能硬预算一点不
修改、不调整，月度预算完全是可以的。
月度现金收支预算的制定执行程序大概有这么几个环节：
月度现金支出预算的编制
企业各部门各单位，在制定生产经营计划和各项工作计划同时，编制现金支出预算，报到企业财务部门。要按标准定额逐项核算编制，这一步关键是要细。
怎么编制呢？两条原则，两个基本框子。
◆年度预算分解到各部门的费用指标，这是上线，一般不能超；
◆月度现金按零基预算的方法，从零开始，花一笔钱做一个预算。这个月做什么事，下个月做什么事，每做一件事花一笔钱，作为预算，一笔一笔加起来，零基预算，编制完了以后报到财务部门，财务部门再进行综合平衡。
各部门的现金支出总额一般不得突破年度预算（成本费用预算）规定的指标。 费用实际消耗与现金支出不是一个单位时，现金支出预算由具体进行现金支出的单位编制。在编制时，要听取实际消耗单位的要求，汇总消耗的数量，支出金额。实际消耗单位要明确消耗的数量、品种和质量要求，并书面汇总，提供给现金支出单位。
财务部门对各部门上报的现金支出预算进行初步审核，对不符合预算编制要求的，有权要求相关部门重新编制，对预算金额超过年度经营计划指标的，要求该部门说明理由，并由该部门报送总经理审批后方可列入预算。
填表人____________
审批__________
图5-3 现金支出预算表
预算通常有试行期，三个月、五个月，三个月允许适当修改、补充，难免有遗漏，所以有适当修改补充。但是过了三个月、五个月，甚至半年，还老修改，就不行了。
企业管理人员的首要职能是计划职能，首要能力是规划能力。科学的管理是先复杂后简单，干之前定计划、定标准、定程序、做预算，看来很麻烦，但干起事来没什么沟沟坎坎。美国的管理大师德鲁克曾经说过，如果一个企业管理高潮迭起，是管理不善的表现，有效的管理是平风浪静的。
做事之前做计划，做准备，做安排，做预算，要费点精力，费点时间，但不消耗什么资源。什么准备没有，上去就做，出问题再解决，既消耗资源又浪费时间。《孙子兵法》上说得对——“运筹帷幄，决胜千里之外”。
预算不是方法问题，最重要的是观念和习惯问题。先算帐后花钱，精打细算的观点和习惯，不是靠财务能够做到的，必须是企业领导要做到。
预算的编制过程会出现费用实际支出和现金支出不是一个单位的情况，那么现金支出预算要具体进行现金支出的单位来编制，编制要听取实际消耗单位的要求，汇总消耗的数量、支出金额、实际消耗单位，要明确消耗的数量、品种质量要求，并书面汇总，提供给现金支出单位。就是一些生产单位领用材料，他消耗，但不是他采购，所以这两个有矛盾。因此，实际消耗部门要把要求的东西写清楚，采购部门再去采购。
第十讲 月度现金收支预算的制定
编制销售部门的现金预算
现金收入一般都是消耗部门来完成的，大多数企业实际上把汇款落入销售部门，编制现金收入预算有些依据像订货单、报价单等等。
现金收入预算编制起来不是很难，年度的不可能很准确，月度的相对比较容易。一般企业做预算管理，通常是在相对稳定的时候预算管理最有效，如果企业很不稳定，市场很不稳定，先不要做预算。首先把产品稳定，把市场稳定，这是最主要的。
一般来讲，我们做预算的时候，企业生产经营还是比较稳定的，所以月度现金预算就相对好编制。
信用水平低，阻碍市场运行发展，信用水平低，卖出去的东西不给钱，收入预算就很难编制，难以执行。预算原则叫量入为出，收入往往企业很难保证，因为收入问题不是由企业自己完全控制得了的。所以，收入预算重点放在这个方面。
现金收入预算的汇总平衡
销售部门和各部门的现金收入预算，按规定时间报送到财务部门以后，财务部门进行汇总编制现金收支预算汇总表。
财务部门在汇总现金收入和现金支出预算的时候，进行初步平衡，计算出收支差额。在支出大于收入的情况下，财务部门要先与各部门协调，要求各部门自行调节，调低支出金额。
由于现金支出的刚性强、现金收入的弹性大，现金收支往往很难平衡，这是造成现金收支预算难以推行的原因。
有些企业会出现支出大、收入小，收支不平衡的情况。一般来讲，要求尽量在正常情况下收支平衡。当然也有企业重大的资本型支出，项目比较多的时候肯定要做平衡。一般来讲，正常生产金额最好平衡，支出尽量在收入范围内开支。
在收支不平衡的情况下，收入和支出弹性比较大的情况下，能不能做预算？照样可以做，通过做弹性预算，用弹性预算方法来平衡。根据收入弹性来对应支出弹性，弹性预算是在收支平衡情况下，编制预算非常有效的方法。
弹性还有一层含义，就是企业在做预算过程中会遇到很多问题，不要轻言放弃，要想办法解决，只要动脑筋，所有问题都有解决方法。
编制全公司的现金预算方案
财务部门汇总公司各部门的现金支出方案、现金支出预算和现金收入预算以后，进入初步的生产平衡以后，再由总经理主持，各部门负责人参加，编制公司的现金收入预算方案，总的方案要总经理主持。为什么强调总经理主持？因为这个队伍你当家，当家必须理财，当家不理财等于瞎胡来。
经营方式转变，很重要的观念就是要从物质方面管理转成价值形态管理，而价值形态管理就是财务管理。财务管理主体不是一般财务人员，管理者才是企业的财务管理主体。预算管理由总经理亲自主持，是因为这个企业经营活动是你来主持，而资金谁来运作，是总经理来运作，总经理不主持预算没法推行，所以当家必须理财。
当企业规模做大了，往往设置管财务的副总，总会计师主持预算，但是如果不能与总经理思路一致，按他想法编制预算，就会添许多麻烦事。
硬预算原则还有一层含义，预算要稳定，稳定才有权力。像企业各项规章制度一样，要广泛听取各方面意见，使制度政策定得尽量科学合理，一旦执行，就不要再修改了，半年以后再说。
【案例2】
有位民营企业总经理原来是做外贸的，赚了不少钱，后来头脑发热，在两个地方买了土地，一个地方280亩地，一个地方220亩，盖两座大厂房，设备安装了三分之一后，资金不够了，向银行借钱，银行不借给他，工厂经营得非常难，三个月没发出工资。
2006年，中央电视台在“北大”办了一次对话节目，请了龙永图、柳传志、张维迎教授，让他们三个人用天气预报语言，来预测2007年的经济形势。先开始讲的是张维迎教授，他说霜降寒流霜降，意思是形式不好。龙永图预测：晴间多云，有时有雷阵雨，就是大形式好的，偶尔可能出现一些情况，问题不大。