柳传志讲：基本同意龙永图的意见晴渐多云，有时候雷阵雨，还有时候有点寒流。
总的来讲，实际工作者对经济形势的判断一般比较乐观，而经济学家往往比较悲观。张维迎有句话说得比较对：企业家是熬出来的，有时候遇到很多难事，必须熬过去，必须过许多难才能最后修成正果。
总经理一个月有两个会要亲自主持，第一个是质量会，第二个是预算会。质量是企业的生命，资金是企业的血液。预算方案的制定，总经理要亲自主持，花钱是企业大事，钱到底怎么花，必须拿大注意。
方案移交财务部门执行
年度的预算方案要通过董事会，甚至要股东大会讨论通过。月度的现金收入预算可以不经过董事会、股东大会，总经理办公会讨论通过就可以了。讨论通过目的主要有两个方面：
◆进一步综合平衡
总经理办公会企业领导都参加，大伙看看预算是否合理，是否还有哪些没考虑周全，经过综合平衡以后，使预算更加合理，更具有可操作性，起到综合平衡作用。
◆赋予预算法律效力
这个法律效力是指预算一旦通过，任何人不得随意修改。我们国家有国家预算法，按照国家预算法的规定，各级政府预算都要经过人民代表大会讨论通过，一旦通过，任何人不得随意修改，所以各级政府预算都是具有法律效率的文件。
美国国会对预算审核非常严格，这跟他财政结果有很大关系。美国财政收入47%来自个人所得税，20%左右来自公司和个人缴纳基金，养老基金、保险基金、社会救济基金，公司税只占9%。
【自检5-1】
预算编制执行过程要分哪几步？
1．项目的分解
2．明确工作事项的任务和要求 3．明确各工作事项的相互关系 4．明确各工作事项的持续时间 5．确定关键工作事项
6．规划各工作事项的资源配置 7．确定工作事项的费用支出的预算 8．编制投资活动的工作项目表
9．画出投资研发项目的甘特图或网络图
【自检5-2】
现金收支预算管理要坚持的原则是什么？
返回
1．收支两条线原则
所谓收支两条线是指收入一条线，支出一条线，两条线要分开。
企业各部门、各单位凡是有现金收入的，必须回到企业财务部门，任何单位不得截留现金收入；企业各部门、各单位凡是有现金支出的，必须按照预算规定的项目、金额、时间，由财务部门划拨支出。
收支两条线有个范围，通常强调在一个会计主体内部，扩大范围不行，所以会计主体是拥有自己的资产、负债、所有者权益的独立法人。
2．硬预算原则
硬预算是强调预算要硬，刚性要强，弹性要小。
企业全部现金收支必须全部纳入预算范围，预算一旦通过，任何人不得随意修改，即使是总经理也不能随便修改。在预算执行过程中，没有预算不开支，杜绝一切超预算开支的现象。
企业搞预算管理，就要坚持这两个原则。
第十一讲 现金收支预算的执行与考核
现金收支预算在上一讲讲了五个方面，现在继续把后两个方面讲完。
现金收支预算的执行
月度现金收支预算经过总经理办公会讨论通过以后，交财务部门控制执行。怎么执行呢？企业各部门、各单位，凡是有现金支出的，必须按照预算规定的项目金额、时间，由财务部门划拨执行，对没有列入预算的项目，财务部门有权拒绝开支。
预算内的现金支出，哪个部门花钱，部门领导签字，谁签字谁负责。
【案例1】
邢老师和很多企业领导是朋友关系，企业遇到问题常会请他做咨询。有个老板请了邢老师，在办公室刚坐下，就发现一会儿来人签字，一会儿来人签字，才坐了五六分钟签了七八份字。邢老师就对这个老板说说：这种签字方法最容易出问题，有人来签字，老板是边聊天边签字，不好意思看太细，时间太短，又想到有老师在旁边等着，就简单一看，就把字签了。出了问题全是老板的事。如果预算通过以后，老板就不会再签字了，预算内的开支，哪个部门花钱，部门领导签字，谁签字谁负责，老板到时候检查就可以了，这样就可以超脱了。
检查方法很简单，如果开支比较多，一个礼拜检查一次，如果比较少，两个礼拜检查一次。怎么检查？让出纳把这个礼拜开支的项目全打印出来，有些实在看不清楚，把凭证找来，一看就能看出来，一顿饭吃五万块钱，就有问题。领导不要认为签字是权力，签字以后丢了非常重要的检查权，检查管理是最简单、最有效的方法。
所以，预算通过以后，总经理一般不要签字。如果领导天天忙于日常事务，就不可能集中精力思路思考重大问题。领导要把日常的工作制度化、规范化、程序化，哪个部门花钱，预算部门签字，谁签字谁负责，总经理到时候检查就可以了。
领导不签字也并不是永远不签字，松下公司就有一个“决裁制度”——总经理在两种情况下可以签字：
（一）意外性支出
是由于外部原因形成的意外性支出，要编制临时性预算。编制临时性预算的单位要说明支出的原因，并根据支出明细项目，逐项核算编制，报总经理批准后列入预算。
【案例2】
2003年闹“SARS”，全国从4月份闹到8月份，北京的很多企业都停产了，但是工资照发，还买消毒药品发给职工，以示关怀。有时候政府让企业花钱，不花也不行的，像1995年国家50年大庆，北京好多企业没少花钱，某企业从1998年7月出联队到1999年10月1日，据说花了3000多万，这钱不花不行的，这钱不是正常开支，应该属于意外性支出。
意外性支出通过编制临时性预算来解决。临时预算要把事由，为什么要花这笔钱，支出的原因，支出的具体项目，支出的金额，一项项写清楚，经过总经理审批后列入预算执行。
【案例3】
某中日合资企业的临时预算很严格，总经理下面有几个事业部经理，各部门编制临时预算以后，首先几个事业部先审批，每个事业部经理都可以对临时预算提出疑问，提出疑问以后编制临时预算单位回去做解答，这几个事业部经理满意了，他签字，每个事业部经理都签完字了以后，总经理再签字。
临时预算越多，对正式预算干扰越多。企业一开始做预算的时候，有个试行期，允许适当修改补充，通过编制临时预算来解决。所以，企业一开始临时预算比较多，这是正常现象，但是过了半年、一年，还有那么多临时预算，就不正常了。
专家建议，预算推行一段时间以后，如半年、一年以后，拿出两个月，这两个月没预算不开支，没预算不花钱，一笔预算都不批。像“SARS”期间交通旅游饭店损失非常大，但到年底一盘点，我们经济仍然增长8.9%，是正增长。所以企业拿出两个月，没预算不开支，耽误两个月没什么关系。
为什么要这样搞点“刻意效益”？刻意是心理学的概念，就是想办法在人的大脑中留个非常深的印记。管理需要刻意效益，像当年张瑞敏砸冰箱，给海尔职工留下非常深的印象，质量一点不能含糊。
临时性预算表
年 月 单位：元 编制单位 支出项目 支出金额 备注 申请 原因 明细项目 支出 明细 数量 单价 支出金额 支出 时间 审批 意见 主管经理 总经理 图6-1 临时预算申请表 同样，预算推行一年、半年以后，拿出两个月，没预算不开支，没预算不花钱，一笔都不批，耽误工作就找部门经理算帐，该扣工资扣工资，该扣奖金扣奖金，不要把预算不当回事。但是，人不可能把什么都想的那么周全，难免有遗漏，所以拿出两个月以后就要放开，如果确实没想到，预算确实没编制完全，就要允许补充修改。临时编制完了，也不算完，要记录在册，到年底统计一下，各部门临时预算情况，超出一般部门的临时预算项目过多，说明经理没有能力。
（二）资本性支出
资本性支出，是购置固定资产、无形资产等长期资产的支出。资本性支出在编制预算时要进行可行性研究。在预算执行时，总经理还要检查签字。
资本性支出一般要通过预算，一个是投资预算、投资决策预算，一个是项目决策预算。企业小小部门的技术改造，买一个设备，购置一个固定资产，不需要那么复杂，但是要做论证，认为可行再列入预算，在预算执行过程中，总经理还要签一次字，以示对固定资产投资的重视。固定资产投资额大，回收期长，一旦投入将长期影响企业经济效益，所以总经理要签字。
总经理在两种情况签字，实际上体现高层管理者管理的两个原则：一个是例外原则，一个是重点原则。高层管理者管例外事件，制度有的，流程有的，预算有的，通常按照制度，按流程走，制度没有的，流程没有的，预算没有的，意外性支出，领导要签字。
重点原则就是领导关注重点事项。总经理签字体现了重点性原则，就是重大开支，总经理还要签字。企业在搞预算管理的时候，一开始的时候是数额上的限额，1万元以下的，部门经理签字，1万～5万的副总经理签字，5万元以上的总经理签字，10万以上的董事长签字，有这么一个台阶。将来随着预算推行，台阶可以逐渐放开，数额可以放大。
领导要想超脱还要学会授权：
第一个授权就是预算内的开支，授权各部门负责人，各部门经理； 第二个授权就是财务部门授权，没有列入预算的项目，拒绝开出钱权。 财务部门负责人一般不愿意要这个权力。因为有些钱不是你花，签字得打包票，谁花钱，谁签字，谁签字谁负责，很简单的道理，所以财务部门很少花钱。
预算期末对预算执行情况进行检查考核
预算完不算完，检查考核预算支出与预算的收入，尤其对超预算的开支，要追究当事人的责任。这些大多数企业都可以做到，但是这里面有管理技术工作问题，所以企业做现金支出预算，有定案定额，有标准案标准，定额标准管理技术工作，定额标准健全先进合理，预算控制有效。
企业基础工作不够完善，标准不够健全，可不可以搞预算管理？照样可以搞，财务部门做一些工作，要把历年的数据都找出来进行分解，在部门分解，在项目分解，分解的过程就是分析的过程，把不合理的开支去掉，把合理开支保留，再修改补充，定额标准就健全了。预算管理需要定额标准的支持，反过来，预算也推动定额标准不断完善，是相辅相成的。
预算不是非常复杂的方法问题，最重要的是观念习惯的问题。领导的观念习惯改变了，职工跟上改变，预算就好办了。而预算管理搞好了，对企业控制资金、降低成本是非常起作用的。
【案例4】
淄博矿务局从德国占领山东半岛时就开始采煤，采了100多年。现任局长姓耿，他35岁当副局长，1995年最困难时当了一把手，3万正式职工，3万退休职工，4万家属，10万人吃煤，煤挖光了，怎么办，转产，搞非煤产业。
转产条件可差了，几个厂子都是破工棚，通风漏雨，但是工人很卖力气。精简机构，矿务局原来1200辆小车，就留200辆，剩下全拍卖。局机关精简以后，两个作业运转灯，40瓦的，冬天点几个小时，夏天点几个小时，冬天消耗多少电，夏天消耗多少电，按电表计量考核，精打细算。企业基本扭亏。
矿务局有一个医院，门前有条马路，坑坑洼洼，多年失修。有人跟局长说，不光矿务局家里那医院生孩子，周围农村全到咱医院生孩子，路坑坑洼洼，车到半路把人家孩子颠下来，要出人命的。局长一琢磨是该修了，说做个预算多少钱，压一压，资金困难，就压到150万。局长把道边工人请过来，问这条马路修好多少钱，30万拿下。企业花钱有时候潜力很大，在花钱之前精打细算，千方百计控制费用，是非常有效的方法。
后来耿局长调到山东远征煤业当总经理，一年管理费节约了1亿。
美国的股王沃伦?巴菲特说，买股票就是买企业，买企业就是买经营者，什么叫好，能够大力压缩成本，大力控制成本的经营者，给股东创造最大收益的就是最好的经营者。所以，企业在花钱上精打细算，千方百计控制资金，控制费用，是非常有效的方法。
第十二讲 全面预算管理的执行与考核
全面预算管理
全面预算管理，是运用预算的工具，对企业生产经营活动进行管理。
全面预算和全面预算管理，还是有差别的。全面预算管理，不仅包括预算编制，而且包括预算执行检查和分析。就是光编制预算不行，还要检查执行分析。
（一）预算的执行
预算的执行过程，实际上就是企业生产经营过程。
企业日常生产经营过程，是围绕着预算及经营计划展开的。只不过执行的过程中，一定要有一个预算的东西在里头指导全过程。所以为了保证预算指标能够真正落实并实现，要加强预算执行过程管理，要抓好以下几个方面：
1.思想认识问题
树立以预算为中心的认识。企业各部门、各单位要认真落实和完成预算目标和指标。不要把预算不当回事，要把预算指标作为终身任务来完成。
有人说中心太多了，销售为中心，客户为中心，这些中心最终都是预算为中心，因为预算体现了这一中心。
◆预算是方向
预算确定的目标和指标规定了企业经营活动的努力方向，是为创造企业的未来而动员企业的资源和力量的手段。
◆预算是承诺
就是提高认识，把预算看作承诺。因为预算是由下而上，由上而上，反复协商讨论确定的。所以各部门在制定预算的过程当中，已经体现了自己的意见和意志。
因为发表了意见，讨论了，参与了，最后通过了。你没有反对意见，那么预算指标是各部门，为保证企业整体目标所做的承诺。所以，为什么要重视它，实际上来讲是一种承诺，指标分解落实到你这里，没有意见，就是承诺了，要把它完成。
◆预算是命令
月度预算确定的各项指标和责任，就是对各部门各单位下达的命令，必须坚决完成。 年度预算它是承诺，到了月度预算就是命令。月度预算指标定下来就一般不能含糊，不要再讨价还价，要千方百计完成，完不成就说明工作没做好，应该有奖有惩。
当然，完不成可能有各种情况，完不成再分析原因。当然不能说有努力完成而完不成的情况就不允许存在了。
2.加强预算执行的核算工作，尤其统计核算工作。
预算执行核算工作，包括会计核算，统计核算。只有加强核算工作，才能准确地反映执行情况，为预算考核提供依据。所以考核里边特别强调统计核算。一般会计核算在企业都比较正常，而且我们做预算管理的时候，光有会计核算是绝对不行的。统计核算，从某种意义上，也是管理会计核算。
财务核算主要是按照会计准则，核算出三张报表：资产负债、利润表、现金流量表。这三张报表对谁有用，对投资者有用，对债权人有用，对管理者有点用，但是对内部管理作用不大。所以企业的管理，企业的会计一个转变，必须认识到要转变。从财务会计转到管理会计上来。
管理会计和财务会计最大的区别在哪儿？管理会计是从企业内部管理出发，它的数据是要满足经营管理的需要。经营管理者需要什么数据，管理会计要提供什么数据。而财务会计只是根据会计准则，客观、真实、准确就完了。
财务会计从长远来看，是可以用计算机替代的。现在计算机的功能，尤其ERP的功能越来越强，计算机软件完全会计核算，只要有一个懂这个账户、科目的，往里一输入就完了，计算机完全可以替代，到月底报表给你生成了。所以，财务会计工作量逐渐要减少的。
企业需要管理会计。企业经常遇到的情况是，领导要的数财务人员拿不出来，财务人员拿的数领导觉得没用，老对不上话，因为有的领导对会计不太懂。另一方面，领导要的数，财务人员有时候确实拿不出来，包括预算测算数，不是会计直接来的，是需要加工整理出来的。
所以，统计核算其实也属于管理会计核算的内容之一。
统计是管理的重要手段，没有统计就没有管理，预算中的统计工作主要包括：
1.完善各项原始记录
就是生产经营过程中的各种数据，要通过管理会计把这些反映出来。这里边也包括统计核算，统计核算包括一个完善的各项原始记录，原始记录是对生产经营所做的直接、最初的记录，原始记录是收集信息的重要手段。
2.建立信息传递系统
信息传递系统包括统计台账、统计报表、财务核算报表，这个要健全起来，另外要做好统计分析。因为要真实反映经营状况，最直接性状况，财务核算有时候滞后，只有通过管理会计统计核算，才能比较真实地反映情况。