D．工程概况 P50
2. 根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为（ ABC ）。 A．施工组织总设计 B．单位工程施工组织设计
C．分部（分项）工程施工组织设计 D．单项工程施工组织设计 E．建筑工程施工组织设计
1Z201070 建设工程项目目标的动态控制
1Z201071 掌握项目目标动态控制的方法
我国在施工管理中引进项目管理的理论和方法已多年，但是，运用动态控制原理控制项目的目标尚未得到普及，许多施工企业还不重视在施工进展过程中依据和运用定量的施工成本控制、施工进度控制和施工质量控制的报告系统指导施工管理工作，项目目标控制还处于相当粗放的状况。应认识到，运用动态控制原理进行项目目标控制将有利于项目目标的实现，并有利于促进施工管理科学化的进程。
由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
一、项目目标动态控制的工作程序
项目目标动态控制的工作程序如图1Z201071-1所示。 1．第一步，项目目标动态控制的准备工作：
将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。 2．第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制： (1)收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；
(2)定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较；
图1Z201071-1 动态控制原理图
(3)通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。 3．第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。
由于在项目目标动态控制时要进行大量数据的处理，当项目的规模比较大时，数据处理的量就相当可观。采用计算机辅助的手段可高效、及时而准确地生成许多项目目标动态控制所需要的报表，如计划成本与实际成本的比较报表，计划进度与实际进度的比较报表等，将有助于项目目标动态控制的数据处理。
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二、项目目标动态控制的纠偏措施 项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：
（1）组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；
（2）管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
（3）经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；
（4）技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。当项目目标失控时，人们往往首先思考的是采取什么技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。
组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。
三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制
项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施
1Z201072掌握进度动态控制的方法
1．工程进度目标的逐层分解
2．在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制 （1）按照进度控制的要求，收集工程进度实际值。 （2）定期对工程进度的计划值和实际值进行比较。
进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。
比较工程进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致，如以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告，如编制进度控制的旬、月、季、半年和年度报告等。
（3）通过工程进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏，如：分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采取相应的措施、调整进度管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金、改进施工方法和改变施工机具等。
3．如有必要（即发现原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进度目标无法实现等），则调整工程进度目标。
1Z201073 掌握投资动态控制的方法
运用动态控制原理控制投资的步骤如下。 1．项目投资目标的逐层分解
项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。
2．在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制 （1）按照项目投资控制的要求，收集项目投资的实际值。 （2）定期对项目投资的计划值和实际值进行比较。
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项目投资的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月。投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。
在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：
● 工程合同价与工程概算的比较； ● 工程合同价与工程预算的比较； ● 工程款支付与工程概算的比较； ● 工程款支付与工程预算的比较； ● 工程款支付与工程合同价的比较；
● 工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。
由上可知，投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。
（3）通过项目投资计划值和实际值的比较，如发现偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏，如：采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、调整或修改设计，优化施工方法等。 练习
1.在某大型工程项目的施工过程中，由于“下情不能上传，上情不能下达”，导致项目经理不能及时作出正确决策，拖延了工期。为了加快施工进度，项目经理修正了信息传递工作流程。这种纠偏措施属于动态控制的( D )。09 A． 技术措施 B．管理措施 B． 经济措施 D．组织措施 P53
2.运用动态控制原理实施工程项目的进度控制，下列各项工作中应首先进行的工作是( A )。09 A．对工程进度的总目标进行逐层分解 B．定期对工程进度计划值和实际值进行对比 C． 分析进度偏差的原因及其影响
D．按照进度控制的要求，收集工程进度实际值 P54
1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
1Z201081 掌握施工企业项目经理的工作性质
2003年2月27日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》(国发[2003]5号)规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。
建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发[2003]5号文印发之日起至2008年2月27日止。过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。
过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。
在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项
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目建设质量、安全、工期的重要岗位。
建筑施工企业项目经理(以下简称项目经理)，是指受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，应注意这两个概念的区别和关系。取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求，但其在企业中的工作岗位则由企业视工作需要和安排而定。
在国际上，建造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。
在国际上，施工企业项目经理的地位和作用，以及其特征如下：
·项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人(领导人)，但它并不一定是(多数不是)一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大； ·项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调； ·在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；
·项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。
我国在施工企业中引入项目经理的概念已多年，取得了显著的成绩。但是，在推行项目经理负责制的过程中也有不少误区，如：企业管理的体制与机制和项目经理负责制不协调，在企业利益与项目经理的利益之间出现矛盾；不恰当地、过分扩大项目经理的管理权限和责任；将农业小生产的承包责任机制应用到建筑大生产中，甚至采用项目经理抵押承包的模式，抵押物的价值与工程可能发生的风险极不相当等。
1Z201082 掌握施工企业项目经理的任务
项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：
● 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度； ● 严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系； ● 执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；
● 对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合
同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：
●组织项目管理班子；
●以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同； ● 指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；
● 选择施工作业队伍； ● 进行合理的经济分配；
● 企业法定代表人授予的其他管理权力。
在一般的施工企业中设工程计划、合同管理、工程管理、工程成本、技术管理、物资采购、设备管理、人事管理、财务管理等职能管理部门(各企业所设的职能部门的名称不一，但其主管的工作内容是类似的)，项目经理可能在工程管理部，或项目管理部下设的项目经理部主持工作。施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者，它所承担的管理任务不仅依靠所在的项目经理部的管理人员来完成，还依靠整个企业各职能管理部门的指导、协作、配合和支持。项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从企业的整体利益。企业是工程管理的一个大系统，项目经理部则是其中的一个子系统。过分地强调子系统的独立性是不合理的，对企业的整体经营也会是不利的。
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项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是： （1）施工安全管理；
（2）施工成本控制； （3）施工进度控制； （4）施工质量控制； （5）工程合同管理；
（6）工程信息管理； （7）工程组织与协调等。
1Z201083 掌握施工企业项目经理的责任 一、项目管理目标责任书 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资料(在该规范中“实施或参与项目管理，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合，包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织，简称为组织”)：
·项目合同文件； ·组织的管理制度；
·项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标。 项目管理目标责任书可包括下列内容： ·项目管理实施目标；
·组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配； ·项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求； ·项目需用的资源的提供方式和核算办法； ·法定代表人向项目经理委托的特殊事项； ·项目经理部应承担的风险；
·项目管理目标的评价原则、内容和方法； ·对项目经理部奖励的依据、标准和办法； ·项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。 二、项目经理的职责 项目经理应履行下列职责：
·项目管理目标责任书规定的职责；
·主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理； ·对资源进行动态管理；
·建立各种专业管理体系，并组织实施； ·进行授权范围内的利益分配；
·收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收； ·接受审计，处理项目经理部解体的善后工作； ·协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。 三、项目经理的权限 项目经理应具有下列权限：
· 参与项目招标、投标和合同签订； · 参与组建项目经理部； · 主持项目经理部工作；
· 决定授权范围内的项目资金的投入和使用；
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