为例说明，如图2-1所示。
制利益合作：共同开发市场 批 造利益博弈：考虑自身利益 发 商 商 图2-1制造商和批发商的关系
由图2-1可以看出，制造商与批发商之间的关系是混合型的。双方为了共同的利益开发市场，在这一层面上双方处于利益合作阶段，但是在利益的分配上，制造商和批发商又必须考虑自身的利益，讨价还价，在这一层面上双方又处于利益博弈阶段般，一般而言，渠道权利较大的一方拥有更多的能力来影响对方。如上分析，在渠道中其他成员之间的关系也是如此，本质上就是一种利益合作博弈关系。
2.2 创新与渠道创新
2.2.1 创新概念
创新是一个宽泛的概念，它可以适用于多种领域，限定经济学范畴，对创新这词语的解释则比较稳定。创新是“当我们把所能支配的原材料和力量结合起来，生产其它的东或者用不同的方法生产相同的东西”，即实现了生产手段的新组合，出现的“具有展特点的现象”。强调了实现创新的“‘新组合’是过小步骤的不断调整从旧组合中产生的”。创新包括的内容，如图2-2所示。
新组织形式 图2-2 创新的内容
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创新产品 创新内容 创新方法 开辟新市场 获新供应源
2.2.2 渠道创新
渠道创新是近两年来有关营销方面的文章中，出现的频率比较高的名词。对于渠道创新的定义，国内营销界没有作出精确的描述。根据所见到的有关探讨企业渠道创新的文章、案例来看，渠道创新大致包括以下几种情况：
第一，企业采用了自己或别人过去没有发现采用的渠道，从而扩大了销售。如戴尔公司首创的在线订购直销模式。
第二，多种渠道的组合运用，从而获取了更广泛的市场覆盖面和更广范围的交易量。如国内IT行业不少厂商改变以往单纯依靠经销商间接分销的渠道模式，采用了直接销售队伍、电子商务、直邮、集成合作伙伴和分销商渠道等组成的渠道系统。
第三， 同一条渠道内部结构及其成员关系的变化调整或者建立产销战略联盟，优化供应链的竞争力。如制造商的前向一体化；零售商的后向一体化。
第四， 营销渠道与营销任务的整合，即渠道成员间某项或几项任务的重新分派。如通过广告、直邮和电讯营销产生潜在客户，然后把潜在顾客转移给销售人员去接近销售，服务由分销商和经销商来承担，销售人员处理客户管理等。通过整合可以使同等销售水平下，营销费用最小化。根据渠道创新的这些表现，可以发现，渠道创新实质上是企业对其分销系统的创造性的开发、改进和优化整合设计。渠道创新的核心目的是降低成本、扩大销售、提高效率，渠道中制造商和经销商是创新的主体。
2.2.3 渠道创新的重要意义
无论是眼下流行的终端制胜论还是大批发萎缩论，企业的营销是绝对不能没有渠道的。特别是在家电行业中，渠道的重要性更为突出，渠道创新的意义就更强。渠道是企业营销创新的取之不竭的源泉。在现实生活中，我们经常会看到很多企业通过渠道变革来达到营销创新的目的，并且取得了空前的成功。
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3 国美电器市场营销环境分析
3.1国美企业概况
3.1.1国美电器的成立与发展
国美电器有限公司（以下简称国美电器）成立于1987年1月1日，创始人为黄光裕，总部位于北京，是目前中国最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。本着“商者无域，相融共生”的企业发展理念和“薄利多销，服务当先”的经营理念，在经营模式和服务内容上不断创新，经过十九年的持续发展，树立了中国家电零售业第一品牌，成为全球众多知名家电制造企业在中国最大的经销商，拥有数百万忠实消费者。2003年11月，国美电器在香港开设分公司，成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。2004年7月，国美电器在香港成功上市，是国内首家上市的家电零售企业，继国美在香港开店之后，2006年3月，国美电器澳门分公司成立。截止2006年6月，国美电器已在全国90多个城市，开设门店530多个。国美电器的发展主要可以划分为四个阶段，分别是：起步、连锁、扩张和国际化（见表3-1）。
表3-1 国美发展历程
时 期 1987-1993 1993-1999 1999-2003 发展阶段 起步 快速成长之路； 连锁 扩张 市设立门店； 2003年11月8日国美在香港开设了第一家门店。20042003-至今 国际化 年7月，国美电器成功借壳在香港上市。2006年国美并购永乐成功。 国美首次走出北京，开始发展在全国的连锁网点； 国美在全国大举布点，先后在成都、重庆、西安等城阶段描述 黄光裕在北京开了首间家用电器门店，从此国美走上3.1.2 国美电器经营状况
(1) 经营规模
自1999年走上连锁发展之路以来，国美电器一直保持着快速增长的势头，无论从企业规模还是经营业绩，都呈现出惊人的增长速度。从1999年的年销售净收入12亿元增长为2005年的329亿元，销售净收入年平均增长率为76.52%。
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自2003年，“跑马圈地”成为家电连锁企业占领市场份额的主要途径国美电器的整体销售额增长很大程度上来自门店数量的增加。
1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 180.00% 160.00% 140.00% 120.00% 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 门店数量（个） 比上年增长
图3-1 2003-2008年国美电器门店数量增长图表
2003年—2008年期间，国美电器门店数量年平均增长率达81.36%。根据中国连锁经营协会公布的数据，国美电器已连续六年位居我国家电零售行业的第一名，连续三年位居我国零售行业的前三名。
（2）盈利状况
自连锁经营以来，国美电器在保持旺盛的销售增长同时，也保持了旺盛的盈利增长势头，体现出了巨大的规模经济效益。
76543210200320042005200620074.00%3.50%3.00%2.50%2.00%1.50%1.00%0.50%0.00%净利润（亿元）净利率（%）
图3-2 2003-2007国美净利润与净利率增长表
图3-2显示，国美电器自2003年至2007年，净利润及净利率均呈现较大幅度的增长，2006年利润及利润率均达到最高水平，实现净利润6.65亿元，利润率达到3.65%
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的水平。但随着2007年扩张速度的加剧和一级市场竞争的白热化，2007年在门店数量增加和销售额增长的情况下，净利润及利润率均较2005年有所下降，2005年实现净利润4.8亿元，利润率仅为1.6%。单店经营质量的下降是导致利润率下降的主要因素之一，而单店经营质量的下降又很大程度来自于新开门店，包括一级市场新开门店对一级市场原门店业绩的摊薄和二级市场新开门店普遍业绩低下的原因。另一方面，竞争带来的经营管理成本增加加剧了利润率的下降，如门店和仓库租赁成本增加、运费成本增加和人工成本增加等。
（3）盈利模式分析
最初的国美电器本着“薄利多销”的经营理念，依靠低价取胜，其利润来源于“供销差价”，随着规模的扩大，集中采购优势得以充分体现，公司利润与利润率均呈现增长。但随着2003年的连锁扩张步伐加快及家电零售行业的发展，家电连锁这一经营模式在家电零售行业迅速发展。与此同时，家电零售企业间的“价格战”一方面成为连锁扩张的利器，另一方面却给各家电零售企业带来巨大的账面亏损，也导致了各家电零售企业利润结构的变化：核心利润的构成由集中采购和规模化采购下的“价差”逐步转向以其他收费和商业折扣等“特殊收益”为主的利润构成
从综合毛利的角度看，国美电器的利润一方面来自于账保条款签定所带来的国美电器二级市场营销战略研究账面亏损的收回，另一方面来自于不断提高的返利政策，即商业折扣，而商业折扣是国美电器获利优良的主要原因所在。从利润总额的角度看，家电连锁企业增加赢利的途径转向较易控制和实现的其他业务收入，主要为场地资源收费及促销支持费等收入，从而导致利润总额构成发生变化。
3.1.3 国美电器面临的挑战
中国现代家电零售业尚处在行业发展的初期，正面临着变革、转型与整合期，市场的竞争格局还未完全确定。随着各大家电零售企业加快了扩张圈地的步伐，中国家电零售行业的发展出现了新格局，众多的区域性家电零售企业逐渐被全国性家电零售连锁企业所淘汰，各家电企业纷纷走上合并与联合道路，竞争的加剧，也改变了国美电器一家独大的局面，扩张中的国美电器在激烈的市场竞争中出现了一系列问题。
(1) 增长速度减慢
为考察不同时期国美电器规模化和经营业绩增长之间的相互关系。门店数量的增加均带来销售净额的翻番或至少是同比例的增长，进入2003年，扩张的脚步加速了，但销售净额增长的幅度却低于门店数量的增长幅度，到2005年一级市场布局完成后，门店数量增加153.50%只能带来80.85%的销售额增长。企业稳步发展阶段，单店销售额不断提升，进入2003年，随着企业扩张的加速，单店销售额却开始下降。可见，随着企
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