业规模扩张到一定程度，销售额增长的速度赶不上门店数量增长的速度。这一方面是由于2003年后家电零售行业竞争激烈所引起的，随着苏宁、永乐、五星、大中等全国家电连锁企业不同程度的扩张，家电零售业的市场集中度越来越高，与前几年的一枝独秀相比，其他家电连锁企业对市场份额的瓜分影响了国美电器销售的快速增长。另一方面，销售增长速度的放慢也受到二级市场开拓及企业内部经营管理的影响，2005年是国美电器完成一级市场布局并开始向二级市场迅速扩张的一年，由于二级市场开店数量的剧增，而二级市场单店销售额远远低于一级市场，2005年国美电器一级市场单店销售额为900万元，二级市场单店销售额为420万元，二级市场的单店销售水平拉低了国美电器整体单店销售水平。
(2) 盈利能力下降
与2006年相比，2007年国美电器销售收入增长的同时，公司净利润却不升反降，销售利润率也由2006年的3.65%降至2007年的1.6%,销售收入的增长未带来利润的同比增长，表3-3为2006年与2007年经营指标的对比。
表3-3 2006、2007年国美经营指标对比表
经营指标 年销售净额 净利润 净利率 门店数量 单店销售额 费用率 单位 亿元 亿元 % 个 亿元 % 2006 181.86 6.65 3.65% 931 1.1583 5.59% 2007 328.9 4.8 1.6% 1098 0.7512 8.02% 增长率 80.85% -27.82% -56.16% 24.00% -35.15% 43.47% 盈利下降的主要原因来源于公司经营成本的上升和单店销售质量的下降。经营成本的上升很大一方面来自于租赁费用的上升，由于家电连锁企业的竞争和扩张，门店租金水涨船高，特别是一级市场在整体销售接近饱和的情况下，新开门店不能带来销售量同比的提升，却产生了与销售量不相匹配的高额租金，从而使企业成本上升。同时，随着企业扩张的加速，扩张的盲目性也增加，为了抢占市场份额和压制竞争对手苏宁、永乐的扩张，以非理性的战略扩张因素替代原有的选址准则，也带来了门店租金水平的不合理上涨。短短的一年时间里，国美电器门店租金占销售额的比重上升了近一个百分点，从2006年1.6%上升到2007年的2.4%。相比之下，二级市场由于处于开发的初期，租金成本相对合理，但二级市场门店经营质量低却也成为影响国美电器整体经营质量的主要因素。另外，由于扩张速度的加快，国美电器在人员招聘、管理和培训上也渐渐地感到了前所未有的压力，造成门店销售业绩难以在短期内提升，出现了典型的“规模不经
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济”。
(3) 市场份额较低，不具备绝对竞争优势
目前国内家电市场一年的规模在5000亿元左右，根据商务部发布的《2004全国连锁业前30强》的统计数字显示，国内家电零售企业前六位的国美电器、苏宁电器、三联商社、永乐家电、重庆商社、江苏五星电器的市场份额之和为18.95%，各家电企业的绝对竞争优势还不明显。2004年，国美电器占有国内家电市场4%的份额，到2005年市场份额上升为8%，但与国外成熟的家电零售行业中的佼佼者相比仍相去甚远，2005年，在美国，百思特占有家电市场18％的份额，而家电连锁业潜在的竞争对手——全球百货超市连锁沃尔玛占有家电市场14％的份额；在加拿大市场，百思特拥有30％市场份额。2006年7月25日，国美电器与永乐电器正式对外宣布合并，但从目前的市场份额来看，国美电器加上永乐电器二者2005年末的市场份额也仅为12%，在国内家电市场还不具备绝对的竞争优势。且随着中国家电零售行业朝着高度集中化的方向发展，预计在未来3-5年，或许更短的时间内，家电连锁零售商特别是优势的家电连锁零售商将通过联合、并购等各种方式，继续保持高速增长，国内家电零售行业竞争的格局还在加速变化中。
3.2 国美二级市场竞争战略及营销组合
3.2.1 国美进入二级市场的必然性
从国外家电零售业的发展历程来看，最终都是朝着几家垄断经营的趋势发展，但就中国市场而言，直接进入寡头竞争或者垄断竞争是不太现实的，从理论角度讲，这也不利于行业健康发展。2004年国美、苏宁两家市场份额加起来不到10%，即便加上其他的家电连锁企业，也只占到全国20%的销售份额，相比欧盟、日本、美国家电市场四、五家连锁占据60%以上，甚至80%的市场份额，差距甚远。从2005年起，并购成为家电连锁扩张的主要方式，家电连锁巨头为了尽快实现全国性的店面布局，开始动用资本利器，通过并购，整合了一些区域化、小型的家电连锁企业。但是，各种集中化的方式并没有改变家电零售企业在市场的地位，家电企业的市场份额难以快速提升。一级市场竞争的白热化也让各大家电零售商们大伤元气，为打击竞争对手，频繁的促销和持续的低价策略使家电零售商们在一级市场上不同程度地出现利润下降，也让家电厂商不堪重负。频频出现的厂商关系恶化使家电零售企业不得不考虑建立更合理的盈利模式和规范行业内竞争。在新的盈利模式未建立、有序的竞争格局未形成前，二级市场的开拓成为缓和竞争、改善厂商关系，同时赢得更多的厂商资源的有效途径。对于家电零售企业而言，二级市场的进入势在必行，二级市场营销战略的正确与否，很大程度地影响着家电零售企业未来战略目标的实现。相对于一级市场竞争格局短期内难以改变，二级市场竞争先进入者先赢。
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3.2.2 国美电器二级市场经营现状
(1) 国美电器二级市场开拓历程
作为中国最大的家电零售连锁企业，国美电器于2005年初才开始将目标市场转向二级市场。2005年7月，以进驻南京为标志，国美电器成功地完成了一级市场的战略布局，2005年下半年，国美电器迅速将扩张的重心转向了二级市场，截止2006年6月，在二级市场已开店139个。国美电器总裁黄光裕期待通过三年的努力，实现二级市场10%的市场份额，取得全国范围内的领先地位。由于在二级市场开拓之初，国美电器未充分考虑到二级市场的特殊性及公司内部管理等因素的限制，对二级市场的开拓在战略上采取了与一级市场相同的模式，无论从组织机构、资源配置、促销策略组合上都简单复制一级市场的开店模式，导致二级市场门店经营质量远远低于一级市场门店，二级市场开拓初期即出现了十分不尽人意的局面。
(2) 国美电器二级市场经营状况
截止2006年6月，国美电器共开门店534个，其中二级市场门店139个。根据国美电器2006年上半年财务分析显示，二级市场半数以上的门店处于亏损状态。导致二级市场门店亏损的最直接原因在于单店销售量低，经营质量差。目前国美电器二级市场的139个门店中，月均销售额500万以下的的有93个。
3.2.3 国美电器二级市场经营面临的问题
(1) 二级市场消费者的消费意识和消费习惯与一级市场差异大——顾客因素 二级市场与一级市场存在很大的消费观念和消费行为的差别。我国二级市场基本上还处在比较强调产品的实际使用价值和物质利益，而不太注意产品的附加价值和精神享受的阶段，消费者重物质需要，轻文化服务需要，重积累，轻消费，国美电器二级市场营销战略研究这与一级市场主要倡导的品牌消费及特色服务不同。由于这种消费观念的差别，二级市场消费者的消费行为相对一级市场理性、慎重，且由于经济水平的不同，二级市场消费者对普通家电的消费高于高档家电的消费。目前在大城市已趋饱和的产品在一些中小城镇市场则刚刚进入消费高峰期，但低端家电相对于高端家电而言，家电零售商所能赚取的利润也较低。二级市场消费者又具有比较浓厚的从众心理和攀比心理，某家用了什么好东西，很快就有其他人知道，并能带动一大批，形成良好的“示范效应”。如何正确把握二级市场消费者的习惯和心理，正确选择目标市场，并制定有针对性的营销战略，是家电企业首先必须解决的问题。
(2) 来自当地家电零售企业及传统渠道的竞争——竞争者因素
家电连锁企业普遍存在对二级市场竞争对手认识不清的问题。对于家电零售行业而言，相对于一级市场的运作，在二级市场上大卖场的影响较小，而传统渠道的影响则举
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足轻重。一方面，这个市场上存在许多强势的民营家电企业，它们在当地耕耘多年，有着很好的群众基础；它们对当地市场状况了如指掌；它们是当地土生土长的乡里人，在当地有着千丝万缕的社会关系。另一方面，在整个二级市场，代理商、电器经销点、夫妻店等传统渠道遍地开花，这些传统渠道在卖场环境和服务规范方面远远不如大卖场，但购买便利使其更贴近二级市场消费者的需求，大卖场由于受租赁场所、经营规模和规范化管理的限制，不如传统渠道那样灵活和贴近消费者。加之相对于大卖场销售的知名家电品牌、注重产品的新型和附加值而言，传统渠道销售的家电产品质次价廉，假冒伪劣及水货产品充斥，低档商品的可选择性强，具有绝对的价格优势，更能吸引大部分的农村消费者。而二级市场的消费者忠诚度相对较高，在长期依赖于这些传统渠道的情况下，很难轻易改变消费选择。
对于家电厂商而言，传统渠道在二级市场同样起着举足轻重的作用，传统渠道的特征决定企业在二级市场的渠道运作要比在一线市场更长。在经济相对欠发达的二级市场，市场广大而分散，对其不宜直接掌控，渠道结构会长些，传统的粗放式层级代理制仍有用武之地，从而使传统经销商的商业价值派上了用场。传统渠道在现在和将来，还将是家电二级市场的主流销售渠道，这是二级市场的地理状况和经济发展状况所决定的一个基本国情。
(3) 厂商合作基础弱——供应商因素
二级市场上，家电零售企业对供应商的依赖性远大于一级市场。由于大部分供应商在一级市场都有分公司，而在二级市场多采用办事处或代理商形式，在商品供货、厂商促销资源提供及人员配合上均存在一定难度。而对于中小品牌，甚至未设二级市场独立的分支机构或办事处等管理机构，这就造成基本的进货难、促销活动难等问题。一般情况下，制造商对家电连锁企业新开门店展台位置、出样状况、促销员配置等均会提出自己的要求，在一级市场，家电连锁企业主要利用制造商的促销员推销商品，而自己的员工担当协调、平衡作用，这种操作模式已得到所有的家电连锁企业所肯定。但是在二级市场，这样的操作遇到了困难。
(4) 标准化管理的一致性和跨地区管理的难度增加——内部因素
作为全国连锁企业的国美电器，标准化管理在二级市场面临的最大困难莫过于单店成本增加的压力和人才不能顺利转型。二级市场与一级市场不同，其短期内的销售潜力与一级市场不可同日而语，家电连锁企业在这些区域开店，销售总量只能维持在一定限度，服务水平如果保持一致，比如免费送货上门、调试、不满意退货等服务，所需成本与一级市场相比至少需增加百分之二十。人员配置方面，标准化管理所需的各类岗位如全部得到满足，公司运营成本将显著增加，故二级市场基本不设管理部门。由于总经理、采销经理及财务经理等远在百里之外的一级市场，在市场变化莫测和信息传递不及时情况下，二级市场门店执行力不强、政策制度贯彻不力的现象时有发生，往往使二级市场
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的经营陷入无资源支持和整体策略不当的困境中。由于二级市场当地的管理人员除了销售经理等几个主要的岗位是从一级市场派驻，其他的众多岗位包括店长均从当地招聘，他们大都来自本地其他的家电商家，这些本地管理者们虽然熟悉家电经营的操作思路和当地的市场状况，能够很快适应商业操作氛围，也经过了国美企业文化和工作流程方面的系统培训，但是多年的习惯和经验，使他们在日常工作中保持了很强的本土特色，一时难以溶入连锁企业标准化管理中来，只能做到形似而神不似。
3.2.4 国美电器二级市场营销战略评估
(1) 对外部机会与威胁的分析不足
从外部因素来看，盲目抢占市场、布阵使国美电器忽略了对二级市场的前期分析与对策研究，缺乏对二级市场的科学细分与准确定位，从而陷入了盲目开拓的局面。照搬一级市场的营销、运作模式于二级市场，由于市场的特殊性，一级市场成功的经验未能给国美电器带来在二级市场上同样的成功。大部分二级市场门店在开业三天的热度过后，销售长期低迷，部分二级市场甚至在开首家店时也不能取得预期的销售额，未能实现以往的“一炮而红”。加之对二级市场上的竞争对手如区域性家电企业和本土企业的竞争实力估计不足，遭遇了区域性和本土家电企业为保卫市场而进行的顽强抵抗，即使是顺利开业的二级市场门店，在开业后的很长一段时间内仍不能实现稳定的销售和市场份额的提升。二级市场消费者的冷静与市场各商家及渠道商的竞争，使国美电器遇到了在一级市场上不曾出现的竞争劣势和开拓压力。
(2) 内部资源配置与整合问题
国美电器在二级市场上还面临着来自从企业内部各种因素的制约。二级市场组织机构不健全、授权不清晰；一级市场对二级市场的管理松散导致二级市场的执行力与工作绩效低；二级市场缺乏来自公司及一级市场的各项资源的充分支持与配合，对人员的管理和培训不能到位；业绩差，员工流失率高，二级市场的团队管理难，这些因素均成为二级市场发展中日益突出的问题所在。归根到底，盲目开拓与内、外资源整合的矛盾是国美电器二级市场开拓不利的主要原因所在。如何正确地认识二级市场的机会与威胁，并充分发挥内部资源的优势，是国美电器二级市场营销战略实施成败的关键所在。
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