标是很难确定的；一些目标会随年度不同而变化，一些目标难以量化，制定上、下级都能够满意的目标往往很难；在制定目标时，也经常出现讨价还价现象。
Ⅱ．易强调短期目标，不利于长期目标的完成。在多数实行目标管理的组织中，管理人员为了便于明确目标，一般都愿意设置短期目标，很少超过一年以上。这就导致了员工看重眼前利益的行为，甚至还会产生急功近利的行为，对组织长期目标的实现不利。
Ⅲ．目标停滞的危险。在目标管理中，一旦进入目标的实施阶段，目标的改变非常困难。因为改变目标易打乱目标体系，管理人员需重新征求有关部门和员工的意见才能进行；而目标的高低又与奖惩挂钩，涉及部门、下属的切身利益。所以，此时调整目标，困难往往比较大。为了避免纠缠，尽量不作目标调整，以求目标稳定，员工情绪稳定。
鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。 案例分析
问题：请你用目标管理理论对邯钢的目标成本管理进行剖析。
目标管理简称“MBO”，是著名管理学家德鲁克提出的。该方法的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。邯郸钢铁公司是我国采取目标管理较为成功的代表。 邯钢式目标成本管理的基本内容如下:
（1）模拟市场核算。模拟市场核算的基本思路是:以市场变化为依据，进行动态调整。一是进行调查预测，充分考虑煤炭、电费、运费等各方面的调价信息。二是对自制半成品价格，从原料开始按成本逐步结转分步计算方法逐步推算，对其与市场价的差额进行调整。三是对直接面对市场的物资处室进行两头价格控制，即对进料物资部门下达最高价，对销售处下达最低销售基价。
（2）确定目标成本和分解目标成本。一是在确保企业获得一定的目标利润的前提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成本。其测算步骤:第一步，确定盈利或亏损产品的单位盈利或亏损额；第二步，测算通过计划年度压缩管理费用，节约可控费用支出和可降低的单位成本；第三步，测算保证盈利或扭亏的目标成本。二是为确保目标成本和利润的实现，邯钢通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。在目标成本分解中，横向从总厂及各二级分厂职能处室到边，纵向从总厂到二级分厂、车间、工段、班组到底，这样在全厂形成由上而下层层分解，由下而上逐级保证的纵横交叉条块结合，逐级管理的有效运转的成本管理网络。
（3）实行成本否决。其基本点:一是不讲客观，不搞分析，严格考核；二是实行彻底的成本否决权，即如果成本指标完不成，其他指标完成得再好，所有的奖金将被否决，同时与职工升级挂钩。 邯钢式目标成本管理的基本特点是:
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（1）引入了市场竞争机制。通过改变过去那种传统的会计核算模式，把脱离实际的、一年一度不变的、以国家指令性价格核算固定不变的“内部计划价格”，转变为动态的“内部结算价格”，把引入市场机制作为新型经营机制的实现条件。
（2）改变了核算方式。通过实行模拟市场核算，将H级厂使用的原燃材料、劳务产品、自制半成品和出厂产品价格均以市场价格为依据来核算，以此核算各厂产品成本和计算各厂内部利润，为采取“倒推法”测算分厂产品目标成本，实施成本否决制度提供了基础条件。
（3）改变了目标成本确定方式。实行“倒推法”，从产品市场认可的价格开始，从亏损产品入手确定目标成本，并且自己把握原燃料项目的差异，推算出上一步骤产品的目标成本水平，即以生产流程的逆方向从后向前，依次推算出材→坯→钢→铁→烧→焦等各步骤的产成品及半成品的目标成本和进厂原燃料目标采购成本以及辅助生产各厂劳务产品目标成本。
（4）加大了成本考核力度。通过实施成本否决制度，规定了所有出厂产品成本加各项费用与市场价格比起码要相等，决不能亏损，使广大职工与企业真正形成了责、权、利相统一的利益共同体，从而建立起一整套比较完整的目标成本责任网络体系。
第五章 决 策
一、单项选择题 1.B 2.C 3.A 二、多项选择题
1.ABCDE 2.BC 3.AD 三、判断题 1. √ 2. × 3. × 四、简答题 1.简述决策的分类
(1)按决策是否具有重复性划分 ①程序化决策 ②非程序化决策
(2)按决策的重要程度划分 ①战略决策
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②战术决策 ③业务决策
(3)按决策影响时间的长短划分 ①长期决策 ②短期决策
(4)按决策问题所处的条件划分 ①确定型决策 ②风险型决策 ③不确定型决策
2.何为确定型决策？风险型决策和不确定型决策有何区别?
（1）确定型决策，是指可供选择的方案只有一种自然状态（是指决策问题未来发生的各种可能情况）时的决策，即一个方案只有一种确定的结果，只要比较各个方案的结果，就可以做出选择的决策。
（2）风险型决策是各种备选方案都存在着两种以上的自然状态，不能肯定那种自然状态会发生，但可以确定各种自然状态发生概率（对自然状态发生可能性大小的估计）的决策。
（3）不确定型决策，是指各种备选方案都存在两种以上可能出现的自然状态，而且不能确定每中自然状态出现的概率的决策。这种决策，方案的最终选择主要取决于决策者的态度、经验及其所持的决策原则。 确定型决策是指决策的影响因素和结果都是明确的、肯定的。因此，对于此类问题一般可根据已知条件，直接计算出各个方案的损益值，通过比较，选出比较满意的方案。在风险型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。不确定型决策是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。 3.使用决策树的步骤有哪些？
第一步，绘制决策树。首先从左端决策点(用“□”表示)出发，按备选方案引出相应的方案枝(用“—”表示)，每条方案枝上注明所代表的方案；然后，每条方案枝到达一个方案的结点(用“○”表示)，再由各方案结点引出各个状态枝(也称概率枝，用“—”表示)，并在每个状态枝上注明状态内容及其概率；最后，在状态枝末端(用“△”表示)注明不同状态下的损益值。 第二步，计算期望损益值。
第三步，剪枝决策。将各方案的期望值标在各个方案的结点上；然后比较各方案的期望值，从中选择期望
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值最大的作为最佳方案，并把最佳方案的期望值写在决策点方框的上边，同时剪去(用“∥”表示)其他方案枝。此例中，大批量生产期望值最大，所以选择该方案。 4．如何利用经营单位组合分析法进行决策？
这是由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。其前提假设是，大部分企业都经营有两项以上的业务，这些业务扩展、维持还是收缩，应该立足于企业全局的角度来加以确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。
这种决策方法主张，在确定各经营业务发展方向的时候，企业应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。相对竞争地位是通过企业在该项业务经营中所拥有的市场占有率与该市场上最大的竞争对手的市场占有率的比值(即相对市场份额)来表示的，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度，较高的市场占有率可以带来较大的销售量和销售利润额，从而能使企业得到较多的现金流量。而该项业务的市场增长情况则反映该项业务所属市场的吸引力，它主要用该市场领域最近两年平均的销售增长率来表示，并且将平均市场销售增长率在10%以上的划定为高增长业务，10%以下的则为低增长业务。
根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型，如图所示。
转 明星 金牛 高 业 务 增 长 低 率
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变 放弃 幼童 清算 瘦狗
相对竞争地位
高 低
（1）“金牛”业务。该类经营业务的特点是：企业拥有较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好，因而不宜投入很多资金盲目追求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向。其目的是使“金牛”类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源。
（2）“明星”业务。这类经营业务的市场增长率和企业相对竞争地位都较高，将来能给企业带来较高的利润，但同时也需企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度，巩固和提高其市场占有率。因而，“明星”业务的基本特点是，无论其所回笼的现金还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流可能出现零或者负值状态。
（3）“幼童”业务。这类经营业务的市场增长率较高，但企业目前拥有的市场占有率相对较低，其原因很可能是企业刚进入该项相当有前途的经营领域。由于高增长速度要求大量的资金投入，但是较低的市场占有率又只能带来很少量的现金回笼。因此，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入到该项“幼童”业务中，使其尽快扩大生产经营规模，提高市场份额。采取这种策略的目的，就是使“幼童”业务尽快转变成“明星”业务。但是如果决策者认为某些刚开发的业务并不可能转成为“明星”，应及时采取放弃策略，因为这类业务如果勉强维持下去，企业可能要投入相当的资金，其投资量甚至还会超过它们提供的现金量，这样，企业就很容易出现现金的短缺。
（4）“瘦狗”业务。这是指市场销售增长率比较低，而企业在该市场上也不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。由于销售前景和市场份额都比较小，经营这类业务只能给企业带来极微小甚至负值的利润。对这种不景气的“瘦狗”类经营业务，企业应及时缩小规模或者清算、放弃的策略。
经营业务组合分析法所以被认为是企业经营决策的一种有用工具，是因为它通过将企业所有的经营业务综合到一个平面矩阵图中，使决策者可以简单明了地看出现有业务中哪些是产生企业资源的单位，哪些是企业资源的最佳使用单位，依此可以判断企业经营中存在的主要问题及未来的发展方向和发展战略。比较理想的经营业务组合情况应该是：企业有较多的“明星”类和“金牛”类业务，同时有一定数量的“幼童”类业务和极少量的“瘦狗”类业务，这样企业在当前和未来都可以取得比较好的现金流量平衡。不然的话，如果产
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