了部门之间沟通联络的一种手段，并且有助于在组织目标中明确各人所担负的任务。例如，产品经理是负责与其产品有关的销售和生产的全部活动，因而必须协调各部门(生产、广告和销售)的有关活动。 （5）通过工作标准化协调。把工作内容和工作过程制定成详细的规则和程序，也就是规定标准的操作规程和工艺规程，通过工作标准化来达到相互协调配合
（6）通过输入的标准化协调。对人员进行培训，使他们掌握标准的知识和技能，这就就能解决工作中大部分的协调问题。这属于间接的协调机制。
（7）通过输出的标准化协调。所谓输出的标准化，就是对工作产出的产品或工作完成所达到的成绩和效果详细的规定出规格的大小、质量的标准、技术的要求等这种输出的标准化能达到相互的协调配合。
案例分析答案提示
本案例主要考察学生对组织结构设计含义的理解，组织结构内容和对组织设计原则的掌握。在联想集团两次组织结构调整必要性分析的基础上，通过专业化分工、统一指挥、设计合理的管理幅度、权责对等和柔性经济等原则方面的阐述，肯定两次组织结构调整对联想集团的发展的促进作用。最后对联想集团采用的事业部制的优缺点和适应性的分析，说明联想集团采用此种组织结构的成功。
第七章 权力的配置
一、单项选择题 1.D 2.C 3.C 二、多项选择题
1.ABC 2.ABC 3.ABC 三、判断题 1.× 2. √ 3. × 四、简答题
1、说明什么是直线职权。
直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所说的指挥权。 2、说明什么是参谋职权。
参谋职权就是参谋人员和参谋部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
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3、说明什么是职能职权。
职能职权是指参谋人员或某部门的管理者所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，有时由于知识和能力等种种原因，上级管理者将直线组织中的某些专门职能和权力授予参谋人员和部门，由参谋人员来直接领导和组织下级部门去完成某些工作和处理某些事情。这样就发生了部分直线职权的转移问题。转移到参谋人员和部门的直线职权称为职能职权。
4、简述影响集权与分权的因素。
（1）决策的重要性。（2）组织规模的大小。（3）政策的统一性。（4）员工的数量和基本素质。（5）组织的可控性。（6）组织所处的成长阶段。 5、简述授权的原则。
（1）正确选择被授权者。（2）适度原则。（3）权责明确原则。（4）级差授权原则。（5）有效监控原则。 五、论述题
1、谈谈你对直线职权、参谋职权和职能职权的理解。 组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权． （1）直线职权
直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所说的指挥权。直线人员是指能领导、监督、指挥、管理下属的人员。很显然，每一管理层的管理者都应具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围各有不同而已，例如厂长对车间主任拥有直线职权，即车间主任受厂长的指挥和控制，反过来说，车间主任要按“直线”向厂长汇报工作情况，对厂长负责；车间主任对班组长拥有直线职权，即班组长受车间主任的指挥和控制，反过来说，班组长要按“直线”向车间主任汇报工作，对车间主任负责。这样，从组织的上层到下层的管理者之间，便形成一个权力线，这条权力线被称为指挥链或指挥系统。在这条权力线中，职权的指向由上而下。通过指挥链的信息传递，由上而下或由下而上地进行。所以指挥链既是权力线，又是信息通道。 （2）参谋职权
参谋职权就是参谋人员和参谋部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。在组织权力关系中，直线权力是主导的，参谋职权是从属的，因为在组织职务结构中，直线人员是管理者，参谋人员是从属于管理者的，他们是管理者的助手和参谋。另外，纵向职权关系是单轨道的，不是双轨道的。就是说，上级管理者有指挥下一级管理者的权力，而上级参谋人员却无权命令下级管理者。
参谋的种类有个人与专业之分。前者即参谋人员或个人参谋。参谋人员是直线人员的咨询人，他协助直线人员执行职责。例如，经理助理，是经理个人的助理，是个人参谋，他没有专门的职权可行使，他的权力是经理授予他完成某些工作的权力，没有决策权和下命令的权力；在审计、法律等方面提供专业性建议或服务的参谋人员等。专业参谋，常为一个单独的组织或部门。就是一般所说的“智囊团”或顾问班子。专业
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参谋部门的出现，是时代发展的产物，它聚合了一些专家，运用集体智慧，协助直线主管进行工作。 直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力;而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。区别直线与参谋是按职权关系而不是由部门活动来表示的。例如，人们可以把主要为最高层管理者提出建议的公共关系部。看作是参谋部门，可是在这个部门内仍然有直线关系，公共关系部主任对于其下属来说则具有直线职权。与此相反，负责生产的副总裁，领导的生产部门是直线部门，其工作主要不是向总裁提出建议。然而如果这位副总裁就整个公司的生产政策向总裁提出建议，这种关系就成为参谋关系了。 区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，而把那些协助直线人员工作而设置的，辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。根据这个标准，制造业企业中致力于生产或销售产品和劳务的部门就是直线机构，而采购、人事、会计等部门则被列为参谋机构。 （3）职能职权
职能职权是指参谋人员或某部门的管理者所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，有时由于知识和能力等种种原因，上级管理者将直线组织中的某些专门职能和权力授予参谋人员和部门，由参谋人员来直接领导和组织下级部门去完成某些工作和处理某些事情。这样就发生了部分直线职权的转移问题。转移到参谋人员和部门的直线职权称为职能职权。
职能职权大部分是由职能或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等部门一定的职权，让其直接向直线组织发布指示等等。由此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它是界于直线职权和参谋职权之间的一种职权。 2、试述职权矛盾产生的原因和解决途径。 （1）职权矛盾的原因
参谋职权的设立可以协助直线人员解决复杂的管理问题，但是由于参谋职权的特点和它不易为人们所理解，因而在实际运用时受到了某些限制，常常带来直线人员与参谋人员之间的矛盾。究其原因有以下几个方面： ①参谋职权侵犯了直线职权
参谋人员必须牢记自己是以参谋的身分进行活动的，自己的任务是提供咨询、建议或者服务，而不是指挥，决策必须由他们的直线上司作出，并通过指挥链来发布指令。如果参谋人员忘记了自己的职责，发号施令，他们就侵犯了直线职权。直线人员为了维护自己的权威，必然会与参谋人员发生矛盾。 ②参谋人员与直线人员肩负的责任不同
直线人员必须对他作出的决策负责任，假如直线人员采纳了参谋人员的建议，而结果却不好，他推卸不了自己的责任。正因为如此，他不会轻率地采纳参谋人员的意见。相反，参谋人员对自己提出的建议实施的
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后果不负任何具体责任。参谋人员总希望自己的建议能被采纳，当直线人员不采纳时，就会产生矛盾。 ③参谋人员的工作不能令人满意
直线人员需要参谋人员的目的是协助自己解决一些复杂的问题，减轻自已的工作负担。如果参谋人员工作的结果反而增加了直线人员的烦恼和负担，二者之间就必然会产生矛盾，参谋人员的存在就毫无意义。参谋人员的任务是协助上级解决问题，不是给上级制造问题，也不是提出问题。应当避免向上级提出不成熟的、草率的、不切实际的建议，因为直线人员需要的是协助而不是烦恼。 ④由交叉职能形成的多头指挥
由职能职权而形成的多头指挥往往是不可避免的。最高主管应当明了交叉职权所带来的弊端，审慎地明确这些职权。否则，就会产生矛盾。 （2）解决职权矛盾的途径
直线与参谋之间的矛盾并不一定很严重，完全解决这种矛盾也是不可能的，但是设法把它降低到最低程度，积极地协调直线与参谋之间的关系仍是十分必要的。改善直线与参谋之间的关系有以下途径： ①了解和明确职权关系
解决直线与参谋之间的矛盾，首先要了解和明确直线与参谋是职权关系。直线关系才有作出决策、发布命令的权力，参谋关系只有提案、说明、解释、劝告、建议、服务的权力，而没有行使指挥命令的权力。由于大多数管理者都具有直线与参谋两重身份，无论是上级还是下级都必须时刻明确自己是以直线人员的身份还是以参谋人员的身份进行活动；如果是以参谋人员的身份进行活动，自己的任务就是提建议而不是指挥。
②鼓励直线人员听取参谋人员的意见
应当鼓励直线人员同参谋人员商量问题。有些组织采用强制参谋制度，就是直线人员在作出决策之前必须先听取参谋人员的意见，但不要求直线人员一定接受这些建议。这对直线人员也是有利的，因为在制订计划或作出决策之前能够听取参谋人员的意见，制订出的计划比较容易获得上级的批准。 ③及时向参谋人员提供有关信息
凡是涉及参谋人员职责范围之内的信息，均应知会参谋人员。如果直线人员不把影响参谋人员工作的有关决定通知他们或者不肯为参谋人员获得解决某一问题所必需的信息提供方便，参谋人员就无法提供好的建议。
④采用完全参谋制度
所谓完全参谋制度，就是把解决某一问题的全部工作,从调查研究掌握事实开始，一直到制订解决方案，都交由参谋人员完成。直线人员的工作则是等方案呈送上来后进行审批。采用这个办法，参谋人员需要付出大量的时间和精力，但却节省了直线人员的时间和精力，使他能够考虑更重要的问题。
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案例分析答案提示
1、王先生的主要问题是：所有的权力包揽无遗、事无巨细，这也是小型企业组织结构的特征。
2、王先生可以通过分权和授权来解决他所面临的问题，王先生可以任命一些副经理或职能部门的负责人来协助他开展管理工作。王先生也可以把一些日常管理工作的权力下放，自己则掌管大政方针和制订经营战略的权力。
3、王先生可以厂使用直线职能制的组织结构形式。虽然这种形式也是以集权为特征的，但是至少王先生可以让职能部门为他具体落实管理细节，他主要是全局性的战略控制和监督。
第八章 人员配备
一、单项选择题 1.C 2.B 3.B 4.C 二、多项选择题
1.ADE 2.ABD 3.BCD 4.ABC 5.ABC 三、判断题
1. √ 2. √ 3. × 4.× 5. √ 6. × 四、简答题
1、分析内部招聘的优缺点。 内部招聘的优点： （1）人选比较准确。 （2）能较快地胜任工作。
（3）可激励组织成员的上进心，提高员工的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。 （4）可使组织对其成员的培训投资获得回收，获得比当初投资更多的培训投资效益。 内部招聘的缺点：
（1）会使组织既失去得到一流人才的机会，又使不称职的人占据管理职位。 （2）容易造成“近亲繁殖”。
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