行方案的实施与反馈。
第六章 组织结构
一、单项选择题 1.B 2.D 3.B 二、多项选择题
1.ABCD 2.ABCDE 3.ABCD 4.CD 三、判断题
1.× 2. × 3.√ 4. √ 5. √ 四、简答题
1.组织职能包括哪些内容？ 组织职能包括以下五个方面内容：
(1)根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统； (2)确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；
(3)与管理的其它职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转； (4)人员配备；
(5)根据组织内外要素的变化，适时地调整组织结构。 2.组织工作过程由哪些步骤组成？ 这个过程由一系列的逻辑步骤所组成：
(1)根据组织目标和计划的要求，将一切必须进行的业务活动加以分类； (2)对各类业务活动进行科学分工，设计出工作职务和岗位；
(3)将职务、岗位适当组合，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和部门； (4)规定各管理层次、部门的工作职责和相应的职权；
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(5)人员配备；
(6)通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门联结成为一个有机的整体。 3.组织结构包括哪些内容？
（1）职能结构。（2）层次结构。（3）部门结构。(4)职权结构。 4.组织设计的基本内容和成果是什么？
组织设计的基本内容，包括职务设计（通过编制职务说明书的形式来实现）、部门设计、层次设计、责权分配和整合协调（把组织的纵向结构和横向结构整合起来，形成有效的整合协调机制）。
组织设计工作的最终成果就是组织系统图和职务说明书。组织系统图描述的是一个组织内部的各种机构（包括层次和部门），以及其中的相应职位和相互关系。职务说明书是详细规定了各个职务的职权和职责以及与其相关的上下左右的关系。 5.说明管理幅度和管理层次的关系。
管理层次与管理幅度成反比例关系，即管理幅度大管理层次少，管理幅度小管理层次多。 6.简要说明部门划分的原则。 （1）部门力求维持最少。 （2）组织结构应具有弹性。 （3）确保组织目标的实现。 （4）检查部门与业务部门分设。 7.直线制组织结构及其优缺点。
直线制组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它是由最高管理者到基层工作人员至上而下形成垂直的领导隶属关系，没有职能机构，如同直线，故称直线制组织结构。其优点是关系简单，沟通容易，决策迅速，责任清楚，信息传递快，管理效率高。其缺点是没有职能机构，各种经营管理的问题都由经理决定，当企业规模扩大、经营管理工作繁重时，经理个人的知识、能力就难以应付，不能进行有效的管理。 8.职能制组织结构的特点是什么？
职能制组织结构就是职能部门在自己的业务范围内，有权向下一管理层次的部门下达命令和指示。它的优点是管理工作深化了实行专业化分工，能更好的发挥职能管理人员的作用。缺点是下级部门的负责人除了要服从上级行政领导的指挥以外，还要服从上级职能部门的指挥，这样就形成了多头领导，破坏了统一指挥的管理原则，使下属无所适从。
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9.直线职能制组织结构的特点是什么？
直线职能制组织结构是直线制和职能制优点的结合，它以直线领导为主体，同时发挥职能部门的指导参谋作用。
它的优点是：它把直线制和职能制的优点结合起来了，既能保持集中领导、统一指挥，又能发挥职能部门各种专家的作用；职责分明，工作效率较高；工作秩序井井有条，整个组织有较高的稳定性。缺点是：权力过于集中，下级部门的主动性和积极性不易发挥；部门之间互通情报少；各职能参谋部门和直线指挥部门之间易产生矛盾。
10.事业部制组织结构及其优、缺点。
事业部制就是在总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部或分公司。每个事业部都有自己的生产、销售、研究、人事、财务等部门，实行独立经营、独立核算。公司总部则掌握人事决策、财务控制等大政方针和长期计划的安排。
这种组织结构形式的优点是：适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于制定组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。这种组织结构形式的主要缺陷是，职能部门重复设置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。
11．矩阵制组织结构及其优、缺点。
矩阵制组织结构，又称规划-目标结构。它是在组织结构上既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。为了完成某一项目，从各职能部门中抽调有关专业人员组成项目组,配备项目经理来领导他们的工作，这些被抽调来的人员，在行政关系上仍旧归属于原所在的职能部门，但在工作过程中同时要接受项目经理的指挥，因此他实际上拥有两个上级。项目组任务完成以后，便宣告解散，其成员回到原所在部门。有了新的任务，再抽调人员组成新的项目组。
矩阵制组织结构的主要优点是:加强了横向联系，解决了职能部门之间互通情报少的问题；能充分发挥专门人才的作用，组织协作攻关，有利解决较难的生产、技术、产品开发、经营管理等方面的课题。矩阵制组织结构的缺点是:项目小组成员接受双重领导，当项目小组领导与派人部门领导意见不一致时，就会影响工作，出了问题，往往难以分清责任。 12．简述委员会管理的优、缺点？ （1）委员会管理的优点
①集思广益。②协调作用。③避免权力过于集中。④激发管理者的积极性。⑤加强沟通联络。⑥代表各方面利益。⑦有利于管理者的成长。 （2）委员会管理的缺点
①成本较高。②妥协折衷。③优柔寡断。④职责分离。⑥一个人或少数人占支配地位。
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五、论述题
1.试述组织结构设计原则。 （1）专业化分工原则
专业化分工是组织设计的基本原则。亚当·斯密提出的分工理论告诉我们，分工可以提高效率。分工是指将整体功能划分为若干类别的功能单位，分别由相应的人专门从事一项或少数几项功能，使得个人专项技能得以强化和组织整体绩效得以提高。分工原则表明，一个人可以不必什么技能都要去掌握，而只需掌握一项或少数几项技能并使之达到相当熟练的程度，这样在一定分工的基础上加强合作，就可以极大地提高企业经营绩效。根据现代管理科学奠基者之一——美国学者泰勒的观点，专业化分工的原则不仅适用于生产劳动领域，而且适用于管理劳动领域。管理劳动的专业化分工，不仅有助于提高管理者的管理效率，而且有助于对需要履行不同职能的专职管理人员的培养。管理，一方面是分工的产物，分工使得管理成为一项专门的职业；另一方面又是分工的必要条件，光有分工没有有效的管理，各项功能就不可能得以有效融合为功能统一体，就产生不了1+1＞2的效果。 （2）统一指挥原则
统一指挥是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，没有人应该向两个或者更多的上级汇报工作，否则，这样的下属人员就可能面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求，使下属人员无所适从，引起管理的混乱和效率的低下。指挥统一原则，其一是一个下属只能接受一个上级的指挥，其二是一个下属只能向一个上级汇报工作。统一指挥原则对于保证组织目标的实现和绩效的提高有很大的作用。只有在组织设计的过程中关注这条原则，才有可能保证有效地统一和协调各方面的力量、各部门的活动。 （3）管理幅度原则
管理幅度就是指一个上级管理者能够直接有效的管理下属的人数。由于任何管理者的时间和精力都是有限的，他的管理能力也因知识、经验、个性、年龄等不同而不同，不同的管理者有不同的管理幅度，因此，在组织结构的设计上，尤其是在组织纵向管理层次的划分时，不存在一成不变的、对于任何组织和任何管理者普遍适用的模式。应根据不同管理者的具体情况，结合工作的性质以及被管理者的素质来确定适用于本组织和特定管理者的管理幅度，既做到能够保证统一指挥，又要便于组织内信息的沟通。 （4）权责对等原则
权责对等原则表现为职权和职责必须相等。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权。只有职责，没有职权，或权限太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不可能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何责任，或者责任程度小于职权，将会导致滥用权力和“瞎指挥”，产生官僚主义等等。 （5）柔性经济原则
所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、每个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济，是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。只有这样，
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才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。 2.试述造成组织协调困难的主要原因及协调方法。
协调是指组织内部各个单位的各种活动和目标的统一过程，以便有效地实现组织的目标。由于组织工作存在着部门化和分工，部门化要求把组织的总目标分解成各个部门的分目标，并进行合理的分工，发挥专业化的作用。由于存在着部门化和分工，协调就成为必要。分工越细，专业化程度越高，各部门工作的差异性就越大，为了实现组织的目标，协调就越重要。如果没有协调，个人和部门就会追逐各自的目标和利益，牺牲组织的总目标，也就无法发挥分工和部门化的作用。
随着分工的发展，各部门工作的差异性就越大，协调就越困难。特别是按职能划分部门，协调就更加困难。因为各职能部门的目标、工作差异性较大。在一般的组织中，各部门由于存在着下列差异性。而使得协调变得更加困难。这些差异是：（1）部门目标的差异性。各个部门在达成组织目标时，有着不同的观点。如销售部门认为产品多样化有利于扩大销路；而生产部门认为产品标准化和统一有利于生产，提高生产效率；而会计部门则认为成本控制是组织成功的关键。各个部门对于实现组织目标的有效方法有着不同的看法，需要协调。（2）时间指向的差异性。组织中的某些人员，如生产经理，最关心的是立即解决问题，而某些成员，如研究和开发部门，对一些研究课题可能要花上几年的时问才能解决。（3）人际指向的差异性。不同部门的人际关系和沟通方式差别可能非常大。（4）结构形式上的差异。不同部门其结构形式不同，评估各部门和奖励员工的方法和标准也不一样。如生产部门，其数量和质量是严格控制的，因而其评价的标准也是基本定型的，员工完成工作的情况很快就可以判断。而人事部门执行任务的标准可能很灵活，其工作的质量评价也需要用较长的时间。
由于各部门的目标、工作、考核标准、沟通方式等方面都存在着差异，组织为了实现其总目标，就必须把各部门的工作统一起来，让各部门明确其在组织中的作用以及与其他部门的关系，让各个部门都朝着组织的目标而努力，使组织工作协调、和谐、有效。
协调主要是通过一些有效的方法把各个部门的工作统一起来，以便有效地达到组织目标。不同部门工作的关系密切程度不同，协调的方法也不同，但一般的协调方法有以下几种：
（1）通过管理阶层协调。传统的协调方法是通过管理阶层的指挥链来联结各部门。每一个管理阶层的活动，都置于一个权力中心之下，各种各样的活动都由权力中心来协调。如有二个职能部门工作不协调，就由总经理来协调解决。在简单的组织中，这种协调方式既简单，又有效。但随着组织结构的复杂化，由于专业化部门较多，层次也较多，要一位高层经理处理所有的协调问题就不可能了，这就要求采用其他辅助方式。 （2）通过相互沟通信息协调。不同部门之间，特别是同一阶层的部门，应通过有效的信息沟通，增进了解，熟识各部门的工作以及各部门的工作关系，达到自觉性的协调。例如，销售部门通过销售预测了解销售情况，应与生产部门沟通，让生产部门合理安排生产；而生产部门应把生产情况通知供应部门，以便采购材料，保证生产的需要；各部门又必须把有关资金使用计划通知财务部门，以便财务部门筹集资金和合理地使用资金。
（3）通过委员会协调。委员会是协调各种活动的有效方法。因为委员会的成员通常是来自于各个不同的部门或专业领域，对需要协调的问题有所了解，比较容易进行协调。这些委员会通过定期或不定期地开会。讨论问题，增进相互的了解，加强协作，协调各部门的工作。
（4）通过个人联络协调。个人联络的主要功能是帮助经理们使得其组织活动更有效地协调。个人联络提供
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