生现金的业务少，而需要投资的业务过多，企业发展就易陷入现金不足的状况中；或者相反，企业目前并不拥有需要重点投入资金予以发展的业务，则企业就面临发展潜力不足的战略性问题。 五、计算题
1、设备等无法改变的短期内，平均总成本中包括平均固定成本与平均可变成本。平均固定成本包括玩一局应分摊的房租、设备折旧、管理人员工资等费用。固定成本是无论是否经营都要支出的费用。平均可变成本是每一局所需的支出(如所耗电力的费用、服务人员增加工时的工资等)，有人玩就要支出，没人玩就可以不支出。这就是说，在午夜时保龄球馆关门所节省的仅仅是可变成本，而固定成本无论是否经营都是要支出的。我们假设小刘所经营的这个保龄球馆的平均总成本10元中，平均固定成本为6元，平均可变成本为4元(在保龄球馆这种固定支出大的企业中平均固定成本大于平均可变成本)。这样，在价格为7元时经营就仍然是有利的，因为在用4元弥补了平均可变成本后，仍可剩下3元弥补平均固定成本。固定成本无论是否经营都已支出了，能弥补3元当然比一分钱都弥补不了好。就小刘的这个保龄球馆而言，只要价格高于4元，经营就比不经营好。固定成本属于已经支出无法收回的沉没成本支出，在作出短期经营决策时可以不予考虑。 2、 280万元
销路好（0.6）
决策点
引进 改造 1 2
销路差（0.4）
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销路好（0.6）
销路差（0.4） 150 -30 60 30 10年 180万元
第一步，绘制决策树。首先从左端决策点(用“□”表示)出发，按备选方案引出相应的方案枝(用“—”表示)，每条方案枝上注明所代表的方案；然后，每条方案枝到达一个方案的结点(用“○”表示)，再由各方案结点引出各个状态枝(也称概率枝，用“—”表示)，并在每个状态枝上注明状态内容及其概率；最后，在状态枝末端(用“△”表示)注明不同状态下的损益值。 第二步，计算期望损益值。
引进生产线期望值=【150×0.6+（-30）×0.4】×10-500=780-500=280（万元） 技术改造期望值=（60×0.6+30×0.4）×10-300=480-300=180（万元）
第三步，剪枝决策。将各方案的期望值标在各个方案的结点上；然后比较各方案的期望值，从中选择期望值最大的作为最佳方案，并把最佳方案的期望值写在决策点方框的上边，同时剪去(用“∥”表示)其他方案枝。此例中，引进生产线期望值最大，所以选择该方案。 六、论述题
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1. 试述决策的特点？
决策并非主观武断或盲目选择。科学的决策应当在科学、认真、实事求是分析的基础上，把握住事物变化的规律，从而作出合理、可行的决断。正确的决策具有以下的特点：
（1）目标性。这是决策的出发点和归宿。决策是理性行动的基础，行动是决策的延续。无目标或目标不合理的行动是盲目的、错误的行动。任何决策都必须根据一定的目标来做出。没有目标，人们就难以拟定未来的活动方案，评价和比较这些方案也就没有了标准，对未来活动效果的检查就失去了依据。
（2）可行性。组织决策的目的是为了指导组织未来的活动。组织的任何活动都需要利用一定资源。缺少必要的人力、物力、财力和技术条件的支持，理论上非常完善的决策方案也只会是空中楼阁。因此，决策方案的拟定和选择，不仅要考察采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。组织决策应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。
（3）选择性。决策的实质是选择，没有选择就没有决策。而要能有所选择，就必须提供可以相互替代的多种方案。至少要有两个以上的可行方案，但只能采用其中一个。而如果只有一种方案，无选择的余地，也就无所谓的决策。事实上，为了实现同一目标，总是存在多条途径的，而每一条途径在资源需求、可能结果及风险程度等方面均有所不同。因此，决策时不仅要提出多种备选方案，而且还要有选择的依据，即提供选择的标准和准则。从本质上说，决策目标与决策方案两者都是经由“选择”而确定的。为实现组织某一特定目标，必须从多个可行方案中，通过分析、比较和判断，进行选择。如果只有一个方案，则别无选择；或虽有多个备选方案，但无限制，可随意选取，也就无需分析、判断，这都不符合决策的要求。 （4）满意性。传统的决策理论中，是以决策标准最优化为准则的，如力图寻找最大的利润、最大的市场份额、最优的价格、最低的成本、最短的时间等。而现代决策理论认为，最优化决策是不可能实现的，它只是一种理想而已。因为，最优化决策需要具备三个条件，缺一不可：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出所有可能的、没有疏漏的行动方案；决策者能够准确地预期到每个方案在未来的执行结果。上述这些条件是不可能实现的。因为组织的一切环境对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与未来的实际情况有出入。客观存在的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能作出令人满意的决策。
（5）过程性。决策是一个过程，而非瞬间行动。决策的过程性可以从两个方面去考察：首先，组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。通过决策，组织不仅要选择业务活动的内容和方向，还要决定如何具体地展开组织的业务活动，同时还要决定资源如何筹措，组织结构如何调整，人事如何安排等。只有当这一系列的具体决策已经制定，相互协调，并与组织目标相一致时，才能认为组织的决策已经形成。其次，这一系列决策中的每一项决策，从明确问题、确定目标、收集资料、拟订备选方案、评价和选择方案以及决策方案的实施与反馈，这些步骤就构成了科学的决策过程。因此，决策是一个过程，即管理过程就是决策过程。
（6）动态性。决策不仅是一个过程。而且是一个动态的、不断调整的、循环往复的过程。如在拟定方案时，可能会发现确定的某个目标过高，就要修订该目标；在选择方案时，可能发现拟定的备选方案有不足，需要补充新的方案；在方案的实施过程中，由于组织外部环境不断变化，通过信息反馈，可能发现方案某个局部与环境不相适应，就要对方案进行局部调整等等。因此，决策是个动态的过程，一个正确的决策往往
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不是一次完成的，决策过程是“决策—实施—再决策—再实施”这样一个不断调整的循环往复的过程，这就保证了决策过程科学地进行，把出现的问题解决在萌芽中，减少了决策出现巨大偏差的危险。 2. 试述决策的过程。 （1）明确问题。
决策是为了解决一定问题所进行的管理活动，所以，决策必须围绕一定的问题来展开。问题（偏差）=应有现象-实际现象。管理者必须明确究竟面临什么样的问题，起因如何，它与其他各种因素之间存在着什么样的关系。管理者必须意识到偏差，必须将事情的现状和某些标准进行比较。当发现问题与要求之间存在的偏差已经达到不能令人满意的程度时，就有必要付出代价去消除或者缩小这一偏差，这就提出了需要作出某种决策的问题。
在提出问题的基础上，要对问题进行分析，以明确问题的性质。弄清楚是涉及组织全局的战略性问题还是局部问题；是属于非程序性问题，还是程序性问题。由此确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。
提出问题，并不是说决策者就只有坐等问题发生，等下级将发生的问题呈报在自己的面前。对决策者特别是高层决策者来说，清楚地认识到潜在的问题，对事物的发展做出超前的、正确的预计尤为重要。这就要求决策者必须主动地深入实际调查研究，及时发现新问题，明确问题进而解决问题，以保证组织的健康发展。
（2）确定目标
所谓决策目标，就是一个组织通过决策及决策的实施所期望达到的未来状况和衡量状况的各种指标。没有目标，决策工作就没有方向；同样的决策问题，倘若决策目标不同，决策会大不相同。实践证明，失败的决策，往往是由于决策目标不正确或不明确。
确定决策目标时，还应当估计到是否有条件实现这个目标。为此，需要对实现决策目标的各方面的条件作全面的、细致的分析。这里的所谓条件，是指与决策目标有直接关系的各种环境条件。以企业生产经营决策为例，要分析市场状况、竞争对手状况、政府有关的方针政策、社会经济形势等，以及原材料、资金、技术力量、关键设备等资源条件。这些条件中，可以分为可控条件和不可控条件。可控条件必须基本具备，对不可控条件，也必须大致估计出他们的发展趋向和他们对决策目标的影响程度，才能确定合适的决策目标。
（3）收集资料
信息是决策的客观依据。在许多情况下，不能进行确定型决策主要是因为信息不完备。为了使决策不致失误，所搜集的信息必须系统、完整、全面。所谓系统，是指由历史到现状的全部信息；完整，是指搜集的所需信息不应有残缺，一旦出现残缺，应通过间接方法加以补充；全面，是指应具有决策范围内各方面的信息。获得系统、完整、全面的信息的方式，一是收集历史资料，一是调查现实资料，并加以分析和整理。为此，需要建立良好的信息系统，从事信息的收集、整理、筛选、传递，以保证决策所不可少的有关信息。 （4）拟定备选方案
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为了解决问题，根据所确定的目标及有关信息资料，需要设计出多个可行的、供选择的方案。管理者必须努力挖掘各种可能的方案，以避免遗漏实现目标的最佳途径。原则上要求整体详尽性和相互排斥性相结合。整体详尽性，是指所拟定的各种备选方案，应尽可能多地包括能找到的方案，要从不同的角度和多种途径去拟定出各种可能方案，保证备选方案的多样性，在这一阶段，创新具有十分重要的意义；相互排斥性，是指在多个方案中只能选择一个方案，不能同时选用几个，即方案之间是互斥的。
拟定备选方案和选择方案往往无法截然分开。实际上，不是等把全部备选方案都找出后才进行一次选择，而是先拟定一批，初选淘汰一些，补充修改一些，再选择；如此反复进行，直到选出满意方案为止。 （5）评价和选择方案
这是决策过程的关键阶段。行动方案的选择，是在分析、评价各备选方案执行后果的基础上进行的。决策是为了满足特定的需求，实现一定的决策目标，因此是否符合决策目标就是行动方案好坏的标准。对方案的分析可以从方案的可行性、满意性和综合影响几个方面进行。
方案的可行性就是要考察方案实现的可能性和现实性。例如，对于一个资金紧张的小企业而言，一个需要巨大投资的方案显然是不现实的。许多方案都会因为法律方面的限制，人、财、物资源等方面的限制而不具有可行性。对于通过可行性评估的方案，还要考察其实现目标的程度，也就是方案的满意性。例如某企业正在探索一条实现生产倍增的途径，方案之一是并购另外的一家工厂。仔细的测算表明购买该工厂只能使产量增加45%，因而这个方案不能令人满意。即使是一个可行性和满意性兼备的方案，还必须对其可能产生的各种后果进行综合的分析、考察与评价。这一方案对组织的其他部门会产生什么影响？这些影响又具有多大的代价？这些都是必须考虑的问题。例如，一个制药厂的扩建项目投产后可以增加工厂的收入，但是其废水的排放会造成附近农民的大量减产等诸多的索赔问题，这样就必须对之进行综合评价，如果废水处理设备的投入和运行远远大于扩建后的收入，即使在可行性和满意性方面符合要求，这个也方案是不可接受的。经过上述评估过程，一些不符合要求的方案就被淘汰。此时决策者必须从所剩下的若干方案中，选择一个令人满意的方案。 （6）决策方案的实施与反馈
在方案选定后，要制定具体实施措施，并使执行者了解和接受决策。将决策目标层层分解、层层落实，直到个人；明确责任、权力和利益，层层保证；通过控制系统，及时掌握实施进度和情况。在决策执行中，往往会发现决策有不够周密的地方，或者因客观情况的变化而出现不适应新情况的地方，这就需及时把决策执行情况和变化了的客观情况反馈到决策系统，对决策方案作必要的修改或补充，或者重新作出决策，制定新的方案，使决策与环境的变化保持动态平衡。
案例分析答案提示
1、宗庆后所做的决策是长期战略决策，对于此种不确定型、非程序化的决策，采用相应的决策方法进行的决策。
2、本案例主要考察学生对决策的概念、类型划分和决策的过程。通过有效的决策方法验证决策的正确性。通过对决策问题的明确来确定决策的目标，在收集资料的基础上，对优势、劣势、机会和威胁的分析，拟定备选方案，通过对各个方案的可行性、满意性和综合影响的评价，选择适合本案例环境的方案，以及进
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