(2)群体成员必须能够自由和开放的沟通想法。这要求他们之间没有敌对和威胁。 (3)从事复杂性的工作任务。与个体相比，群体在完成复杂性任务时比完成简单任务时效果好。
7．群体的人口统计特征如何帮助你预测员工的流动性?
答：群体的人口统计特征包括：年龄、性别、种族、教育水平、在组织中的服务年限等。人口统计特征可以帮助预测员工的流动性：
(1)如果群体由经历十分不同的人组成，则员工的离职率高。因为成员之间比较难以沟通。在这种群体中，更可能发生冲突和权力之争，而且—旦开始则会愈演愈烈。在群体中，冲突的加剧会使群体对成员的吸引力越来越小，成员离职的可能性也越来越大。同样，在权力之争中，失败者更容易主动辞职或被迫辞职。
(2)在部门或独立的工作单位中，如果很大一部分人是同时加入这个群体的，那么，这个同类者群体之外的成员离职率更高。
(3)如果同类者群体之间差距较大，员工的离职率也会升高。
(4)如果群体成员进入群体的时间缺乏连贯性或突然某个时间进入了很多人，则群体内部的离职率会较高。
8．什么是群体思维?它对群体决策的质量有何影响?
答：（1）①群体思维指在群体就某一问题或事宜的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表见解，而后人们又会一致通过。通常是组织内那些拥有权威，说话自信，喜欢发表意见的主要成员的想法更容易被接受，但其实大多数人并不赞成这一提议。之所以会这样，因为群体成员感受到群体规范要求共识的压力，不愿表达不同见解。这时个体的观察力及假设，这种情况就会发生。
②预防或减少群体思维的一个有效方法是在群体决策时指定一位成员专门对其他人的论点提出质疑，对其他人的逻辑提出挑战，并提供一系列建设性批评意见。这种方法保证了群体决策时保持理性、清晰度思路。另外一些用以防治群体思维的措施包括轮流引入新成员，邀请局外人参与，在最终决定前作一暂停，给成员的最后一个机会来确定并说出自己的保留意见等。
（2）群体思维对群体决策的质量的影响有积极和消极两个方面。
①积极方面：可以明确群体的认同感；群体成员愿意维护群体的积极形象；可以使持异者屈从，来提高群体决策的同一性。
②消极方面：使得不同常规的、由少数派提出的一级不受欢迎的观点更是难以充分表达；由于群体压力大作用，个体的心理能力、岁事实的认识以及对道德的判断出现了衰退现象。
第9章 理解工作团队
一、简答题
1．对比自我管理团队与交叉功能团队的差异之处。
答：(1)自我管理团队指由10一15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或
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是从事相互依赖性的工作。他们承担了很多以前由主管承担的责任。一般来说，他们的责任 范围包括：计划和安排工作日程；给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作 层面的决策；对出现的问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。完全的自我管理团队甚至 可以挑选队员，并让队员相互进行绩效评估。
交叉功能团队指由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。
(2)两者的差异处：①自我管理团队成员的等级和工作领域不限；交叉功能团队的成员必须是来自同一等级的不同领域的员工。②自我管理团队承担了很多过去有他们的领导者承担的职责；交叉功能团队还有从事过去自己承担的职责。
2．对比虚拟团队与面对面交往团队的差异之处。
答；虚拟团队指利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。
虚拟团队与面对面交往团队的差异为：(1)缺少副言语和非言语线索。在面对面的交谈中，人们使用副言语线索(语调、声音的起伏、音量)以及非言语线索(眼睛运动、面部表情、手势以及其他身体语言)。这些信息提供了更多的意义，而使沟通的内容更为明确。但是在虚拟团队中，这些内容并不存在。(2)有限的社会背景。虚拟团队常常因为成员之间缺乏社会和谐以及缺乏直接交流而受到不利影响。它们无法复制出正式面对面沟通中的听说互动过程。尤其是当成员并不相互见面时，虚拟团队更可能是任务取向，相互交流的信息也更少含有社会情感的内容。因此，与面对面的团队相比，虚拟团队成员报告说，自己对群体互动过程更不满意。(3)克服时间限制和空间限制的能力。虚拟团队成员之间即使远隔千山万水，彼此相差12小时或更多的时差，也能够在一起共同工作，它使得那些用其他任何方式都难以共同协作的人现在可以在一起工作了。这一点却是面对面交往团队所做不到的。
3．列举并描述九种团队角色。
答：(1)创造者一革新者。一般来说，这种人富有想象力，善于提出新观点或新概念，他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式、节奏进行工作。
(2)探索者一倡导者。他们乐意接受、支持新观念。．在创造者一革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。触们的主要弱点是，他们不一定总是有耐心和控制才能来使别人追随新创意。
(3)评价者一开发者。他们有很高的分析技能。在决策前，如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣，是再合适不过了。
(4)推动者一组织者。他们喜欢制定操作程序，以使创意成为现实。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起种种制度，以保证按时完成任务。
(5)总结者一生产者。与推动者一组织者相似，他们也关心活动成果。但他们的着眼点主要在于：坚持必须按时完成任务，保证所有的承诺都兑现。他们引以为荣的事情是：自己生产的产品合乎标准。
(6)控制者一核查者。这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行。他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。他们希望核查所有事实和数据。
(7)支持者一维护者。这种人对做事的方式有强烈的信念。他们在支持团队内部成员的
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同时会积极地保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。
(8)汇报者一建议者。他们是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人。他们愿意在做出决策之前得到更多的信息。因此，他们在鼓励团队决策之前充分搜集信息，而不是匆忙决策，起着非常重要的作用。
(9)联络者。与其他角色有重叠。上述角色中的任何一种都可以扮演这种角色。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者。他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他团队成员可以为提高团队绩效做出各种不同的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。
4．高效团队如何最小化社会惰化现象?
答：社会惰化现象指个体与他人共同工作时，比自己单独工作付出的努力更少的倾向。 高效团队可以通过以下途径最小化社会惰化现象：
（1）积极采取措施加强团队建设，培养团队精神是克服惰化的有效法宝。
(2)明确每个成员的责任和义务。成员要清楚哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。这样的团队成员，社会惰化的现象就会相应少些。
(3)使每个成员的付出得到鉴定。当每个成员的付出展现给他人看时，他们会更加努力地工作，因为他们害怕被别人察觉到自己在“懈怠”。
（4）使工作任务更有效、更有趣。当一个人的工作被认为没有多大意义时，他就有可能偷懒——特别是当他认为上司不了解他的工作有多难时。
（5）对那些位群体做出贡献的人给予奖励。这就使得员工对集体利益会看得更重一些，更增加他们对集体的责任感。
5．高效团队如何最小化集体思维？
答：集体思维指高效团队在进行决策时，常常容易出现为了保持意见一致，使不同意见和评价受到压制的现象。
高效团队最小化集体思维的途经：
(1)团队领导人应该努力做到公正，并培养一种公开咨询和讨论的气氛，使团队成员能够畅所欲言，充分发表自己的意见；
(2)团队应该像支持团队计划一样，鼓励成员提出问题或批评意见，尤其对不同意见要给以足够的关注，把各种可能出现的情况估计到；
（3）高效的团队应请“局外的专家们”对团队成员提出挑战，对最后的决定方案进行评价或提出看法，以期给团队带来新的思路；
（4）在达到一个共同的意见之后，团队领导任应该安排一个“第二次机会”的会议，使得团队成员能够将萦绕在心头的困惑和保留意见表达出来。只有经过广泛征求意见，经过多次反复讨论，最后形成的方案才是真正的集体决策。
6．列举并描述与高效的团队有关的过程变量。 答：高效有关的过程变量。 （1）共同目的
高效团队绩效团队具有一个大家公认的、有意义的目的，它能够为队员指引方向、提供
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推动力，让团队成员为之做出承诺。这个目的是一种愿景，它比具体的目标要广泛得多。例如，成功团队中的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、塑造和完善一个在集体水平和个体水平上都被大家接受的目的。这种共同目的一旦被团队接受，就像航海学知识对船长的作用一样——在任何情况下，都能指引前进的方向。 （2）具体目标
成功的团队会把他们的共同目的分解成为具体的、可以测量的、现实可行的绩效目标。目标可以提高个体绩效水平；同样，目标也能使群体充满活力。具体的目标可以促进明确的沟通，它们还有助于团队把精力放在如何获得结果上。另外，与个体目标的研究一样，团队目标也应该具有挑战性。人们发现困难的目标会提高团队业绩。定量化的目标更可以提高产出的数量，关注速度的目标更可能提高产出的速度，关注精确性的目标会提高产出的精确性等等。
（3）团队功效
高效团队很自信，他们相信自己能够成功，这种特点称为团队功效。成功会孕育成功。获得了成功的团队会增加他们未来成功的信念，反过来，这又激励他们工作更加努力。
(4)冲突水平
团队专的冲突未必就是坏事。完全没有冲突的团队很可能是缺乏生气的和停滞落后的。实质上，冲突可以改善团队的有效性，但并不是所有类型的冲突。关系冲突——那些基于人际失调、关系紧张以及对他人仇恨的冲突，更可能是功能失调的和破坏性的。但是，对于从事非常规活动的团队，成员之间在任务内容方面的意见不一致(称为任务冲突)并不是破坏性的。事实上，它常常是有益的，因为它降低了群体思维的可能性。任务冲突激发了队员之间的讨论，促进了对问题和备选方案的关键评估，并能够带来更佳的团队决策。所以，高效团队以适当的冲突水平为特点。
(5)社会惰化
个体可能会“隐藏”在群体中。顺势搭上群体努力的大车，在其中浑水摸鱼，因为此时个人的贡献无法直接衡量。高效团队通过使队员在集体和个体水平上都承担责任，可以消除这种倾向。
7．团队队员的形成在什么条件下面对的挑战最大? 答：团队队员的形成在以下两种条件下面对的挑战最大：
(1)民族文化是高度个人主义的。高度个人主义的人只关心自己或直系亲属的利益，在团队中往往把个人的目标放在首位，而忽视团队的目标。而让个体学会把个人的目标升华为团队的利益，对具有高度个人主义的人来说是一项艰巨的狂务，甚至可能意味着无法完成这一任务。
(2)在高度重视个人成就感的已有组织中推行团队方式。这不但会对员工产生影响，而且还会影响到工作绩效。例如，这正是AT&T、福特、摩托罗拉以及其他一些大型美国公司面临的困难局势。这些公司是通过雇用并奖励“公司之星星”获得繁荣昌盛的，而且公司创造了一种竞争气氛来鼓励员工的个人成就以及对个人的承认。在这种公司中，突然转向重视团队会让员工感到大为震惊。
8．团队在质量管理中的作用是什么?
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答：质量管理的一个核心特征是采用工作团队进行运作。
团队在质量管理中的作用为：(1)团队可以提供质量管理所需的环境条件——高水平的沟通与交流，回应与调查，协调与安排。例如，正如一位作者指出，“如果离开了工作团队，任何质量管理过程和技术都无法发挥作用。这些技术和过程要求高水平的沟通与交流，回应与调查，协调与安排。概言之，只有优秀的工作团队才能提供它们需要的环境条件。”
(2)在质量管理中团队可以成为员工共享观点、实施改进的工具。例如，波音公司的一位质量管理专家吉尔·莫萨德说：“当你的测评系统告诉你工作过程失控时，你需要工作团队来系统地解决这个问题。你并不需要所有人都知道怎样制作花哨的绩效控制表格，但每个人都应该知道他在工作流程中所在的位置，这样才能判断自已是否有所进步。”
9．对比多元化工作团队的赞成和反对意见。
答：多元化工作团队的赞成和反对意见是根据多元化团队的优势和劣势产生的。 赞成的意见是由于多元化团队的优势：(1)异质团队能够给讨论带来更多观点；(2)对新观点更为开放；(3)可以提供多种解释；(4)多元化团队的创造性强；(5)灵活性高；(6)多元化团队可以减少选定不良方案的机会，因此问题解决技能高。
反对的意见是由于多元化团队的劣势：(1)异质团队带来的观点模棱两可；(2)多元化团队带来了观点的复杂性；(3)多种复杂的观点使得团队的解释混乱；(4)由于缺乏共同的观点，团队会花费更多的时间讨论你问题，在讨论中也可能造成沟通的混乱；(5)多元化团队的异质观点，使得团队难以达成统一协议，难以对具体行动达成共识，从而影响到了群体的内聚力。
10．管理层如何激活停滞不前的团队? 答：激活停滞不前的团队有四点建议：
(1)使团队队员做好应对成熟问题的准备。提醒团队成员，他们并不独特，所有成熟团队都会面对成熟带来的问题。当最初的愉快生活逝去，冲突表面化时，他们不应该沮丧，也不应该失去信心。
(2)提供更新培训。在团队陷入困境时，管理层可以给团队成员提供以下培训：沟通、冲突处理技能以及团队互动过程。这些培训有助于团队成员重获自信，增强彼此间的信任。
(3)进行高级培训。对付简单问题卓有成效的技能在复杂问题面前可能就远远不够了，因此，对成熟团队的队员进行高级培训，有助于培养队员更高的解决问题、人际交往和技术技能水平。
(4)鼓励团队把自己的发展视为一个不断学习的过程。与质量管理一样，团队应该把自己的发展看作不断寻求完善的一部分。团队应该寻求各种办法来提高自己，来面对团队成员的担心和挫折，并把每一次冲突作为一个学习机会。
第10章 沟通
一、简答题
1．指出沟通在群体或组织内的各种功能，请分别举例说明。
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