案时，要有不同的思考原则，区别对待，作不同的考虑和处置。
(1)对于确定型决策，既然结果是确有把握的，决策就是根据已有的情报选择最佳方案。对此，领导者要果断地下决心，竭尽全力去获得最佳的结果。决心不大、措施不力，就会贻误时机，纵然是决定了最佳方案，也会因时过境迁而最后得不到最佳效果，这是确定型决策失误的常见原因。
(2)对于风险型决策，应着重考虑的是：选择最有希望的行动方案；准备相关必要的应变方案，当不测事情发生时，能应变自如或进行补救；留有余地，如作战要有预备队，投资建设要有后备基金；通过试点、实验和追踪反馈等途径，使风险型决策增加确定性因素，使风险型决策转化为确定型决策。
(3)对于不确定型决策，领导者应该注意的是：一要\摸着石头过河\，步子不要太快。切忌刚愎自用，轻率莽撞；二要在试点实验时多方案并进。每个方案都要有原则差异，这样不仅成功的希望大了几倍，而且即使失败，也可积累经验，为今后的成功打下基础；三要把力量集中在信息反馈上。注意收集资料，及时总结经验，以便随时应变。在不确定型决策中，失误是难免的，重要的是发现失误，实事求是地总结经验、纠正失误。
(4)对于竞争型决策，应该注意三点：一是充分了解竞争对手，在自己的工作中，扬其长避其短。对手之长是客观存在的，无法否认和消灭，但我们也可以学习其经验，使之充分发挥效益；二是要清醒认识对手之短，巧妙地加以避免；三是充分了解自己，寻找自己的优势。以己之长，克对手之短，是竞争型决策取胜的基本条件。竞争的关键在于及时变换对策，谁抢前一步，谁就取得了主动权。 此案例中王经理已经明确了问题的存在，对此，领导者要果断地下决心，竭尽全力去获得最佳的结果。决心不大、措施不力，就会贻误时机，纵然是决定了最佳方案，也会因时过境迁而最后得不到最佳效果，这是确定型决策失误的常见原因。
2. 假如你是新上任的B公司经理，在公司改革问题上，将如何决策？
按照王经理提出的两点改革方案实施，并对年纪偏大或文化素质较低人员做出妥善安排。要有全局观点，正确处理方案的各种矛盾，平衡、协调各方面的关系。对于年纪偏大人员实施内部退休政策，对于文化素质较低人员安排到相应技术要求较低的岗位，并积极培养其文化素质，提高其专业知识水平，使其尽快适应自己的岗位。
案例3.阿迪达与耐克
1. 耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？
答：制定正确的决策需要有八个步骤。识别问题、确定决策标准、给标准分配权重、拟定方案，分析方案，选择方案、实施方案，评价决策效果。可见决策不是简单的是与不是，特别是经营管理者的决策，直接关系到整 个公司的前途和命运。 耐克公司的成功在于：（1）注重研究试验和技术改进。耐克公司有将近100名雇员从事研究和开发工作，他推出的“夹心饼干鞋底”方案，使耐克公司的销售额由72年200万增加到76年的1400万美元。
（2）产品风格式样多样化。耐克公司的研究开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行试穿试验等，根据不同的性别、骨骼构架，作出不同式样的鞋满足消费者。
（3）敢于创新，走自己的路，有冒险精神。阿迪达斯在20世纪70年代几乎支配了整个国际市场，70年代，兴起慢跑，休闲鞋的需求增加，耐克没有委随阿迪达继续走为专业竞技运动员生产跑鞋的路线，而是勇敢的把自己的产品推向大范围的市场，这个大方向确定的正确成为耐克成功的重要原因。 （4）采用分销商的销售模式，甚至设厂，大大降低了成本。
2. 到20世纪90年代初，阿迪达的不良决策如何导致了市场份额的极大减少？这些决策怎么使得阿迪达
斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步？不确定性在其中扮演了什么角色？
答：合理的决策应该具备明确的目标，切实的可行性、可靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了新兴的市场，靠创新的技术适应多变的市场。这些都保证了耐克决策的成功。而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。这就导致了其市场份额的极大减少。
不确定性是决策中的重要影响因素，多数情况下只能估计未来时间是否发生的可能程度，即可能发生的
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概率，阿迪达斯制定了不良的决策，对市场的不确定性估计错误造成了整个经营的失误。
案例4.康宁公司的发展决策 1.公司面临一些什么问题？
答：康宁公司面临如何进行决策的问题。其发展方向有四个角度：第一，修理插件板；第二，自控设备相关的系统设计及改造项目；第三，个人电脑的特约代理经销商；第四，在公司经营许可范围内，从事与插件板相关的设备、仪器的进出口业务。
2.如果你是公司的管理人员，你将提出什么建议方案？ 在公司经营的范围内，可以采取多元化经营。
企业多元化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：
（1）同心多元化经营战略（Concentric diversification）。也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。
同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。 （2）水平多元化经营战略（Horizontal diversification），也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。
水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。 （3）垂直多元化经营战略（Vertical diversification），也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略（Forward diversification）和后向一体化经营战略（Backward diversification）。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。 垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。
（4）整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。
案例5.艾美公司该如何决策
1.根据艾美公司的情况，你认为安采用的决策类型应该是（A） A.决策树分析法 B.电子会议法 C.优选理论 D.矩阵汇总法 2.艾美公司所采用的决策类型具有什么样的特点？ 答：决策树分析法的优点：
1) 可以生成可以理解的规则； 2) 计算量相对来说不是很大； 3) 可以处理连续和种类字段；
4) 决策树可以清晰的显示哪些字段比较重要。 缺点：
1) 对连续性的字段比较难预测；
2) 对有时间顺序的数据，需要很多预处理的工作； 3) 当类别太多时，错误可能就会增加的比较快；
4) 一般的算法分类的时候，只是根据一个字段来分类。
3..请你根据所学的知识，对艾美公司的决策进行检验，并判断其决策正确与否。 答：扩建厂房同时更新设备：0.7×300＋0.3×（－50）＝205 更新设备：0.7×100＋0.3×60＝88
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先更新设备，发现需求量大时，于一年后扩建厂房，增加设备： 0.7×300＝210
所以应该选则第三个方案。艾美公司的决策不正确。
案例6挑战者号航天飞机
1.“挑战者”号航天飞机失事的技术原因是什么？ 答：（1）\挑战者\号失事的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题，具体的讲就是旨在防止喷气燃料事时的热气从联接处泄露的密封圈遭到了破坏，这是导致航天飞机失事的直接技术原因。 （2）在航天飞机设计准则明确规定了推进器运作的温度范围，即40°F——90°F，而在实际运行时，整个航天飞机系统周围温度却是处于31°F—99°F的范围。
（3）所有的橡胶密封圈从来没有在50°F以下测验过，这主要是因为这种材料是用来承受燃烧热气的，而不是用来承受冬天里发射时的寒气的，而当时\挑战者\反射的时间却正好是在寒冷的冬天。
2.你是否同意“挑战者”号失事的真正原因是决策问题？如果同意，请指出决策存在什么问题？如何避免？ 答：同意。
正如前面所说，挑战者号失事的根本原因在于决策问题，而非仅仅是技术上的问题。那么，究竟在\挑战者\号事件中存在哪些决策上的问题呢？我个人认为有以下几个失误：
对于在按照规定准时飞行、节约成本与安全飞行的决策上存在严重的失误。宇航局选择了前者，这个决策是一个重大的失误。宇航局根本没有考虑到在这个问题上哪一个更加重要。宇航局宁可选择有缺陷的工具飞行，也不愿接受27个月的修改计划。在摩劳伊的回忆中写到：我认为我们每次都在冒险，我们在1月28日还经历了一次从发现密封圈腐蚀时候一直都经历的冒险。这完全是如赌徒一般的行为。
对于候补制造商的选择上也存在决策失误的问题。从材料中可以看出，所谓的竞标，其实更倾向于萨科尔公司，对于其他的竞争厂家来说，并没有公平性可言，这样竞标出来的公司在产品的质量问题其实是非常令人堪忧的，并且对于其宇航局的监督等也严重不足。他们存在主仆之分，这样的后果显然是造成了一种相当不健康的环境。
3.“挑战者”号航天飞机项目管理中还有哪些问题？应如何避免？
答：首先是沟通问题。沟通在整个航天局以及在航天局与外部的沟通上都存在严重的不足。如在跟萨科尔公司的沟通上，存在着等级优越的观念。这是根本不适合于组织发展的。
其次是决策的环境问题。我们不难看到，整个决策环境其实都有压力，压力既有外部的，又有外部的，宇航局想在里根总统发表国情咨文前把航天飞机送上天。这显然是承受着巨大的压力。尽管这种压力并不能够得到当局的承认，但是确实存在。
还有组织内部本身的从众情绪较重。得克萨斯州立大学得名誉校长汉斯说：\我相信在每一次独立的发射中有一些分部门的工程师不会起来说‘别发射'，因为人人都会因此遭到议论。\由此可见，在宇航局的员工们的从众压力多么的严重。
最后，骄傲情绪充斥着整个宇航局，因为他们的成功先例使他们处在了一个危险的边缘，没有回旋的余地，骄傲情绪继续滋长。对于危机的来临又缺乏镇定的应对及方法。
对于如何避免
第一，避免决策失误；第二，解决沟通障碍
4.如何理解信息是正确决策的必要条件？应该从中吸取什么教训？
答：决策贯穿与管理活动的始终，决策是管理活动的核心，决策过程是信息流动和再生的过程，在决策的各个阶段，信息在信息源和决策者之间交互，将知识、数据、方法等传递给决策者，影响决策的制定。同时，决策形成过程中产生的新知识、新数据和新方法返回到信息源，经过信息载体的整理加工生成新的信息记录下来，并同时完成信息载体中陈旧、错误信息的修改更新工作。信息对决策过程的影响还体现在决策实施过程中，信息流可随时把出现的情况和问题反馈给信息载体，经过信息再生后记录下来，用以指导
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新的决策工作。
从美国挑战者号事件中，我们可以学到很多教训。一个组织要进行有效地决策，特别是在事关人类生命的行业，需要做到以下几个方面：
第一、持续关注失误、关注问题。偏好安全和秩序是人的本性。多数组织总是希望能够按照预设的轨道运作，习惯于看到与预期相一致的事物，因此总是故意或下意识地忽略与预期不一致的现象，即使意外发生时，也倾向于按照过去的经验来解释新的状况，成功了被视为计划和运作的效果，失败了则归咎于外因的结果。正是意识到组织的这种与生俱来的缺陷，现代决策应持续保持对于与计划或预期不一致现象的警觉，将任何细微失误都看作是系统故障的信号，避免因这样的故障而导致灾难性时刻的致命后果。这就需要建立正式的、和非正式的沟通机制。比如问题报告机制，鼓励组织成员（无论是否当事人）及时报告组织运作过程中的任何失误、过错或问题，以从中吸取经验教训；比如发生疫情时的报告制度。
第二、拒绝简单化解释。与偏好安全秩序一样，简单化也是人类的本性，尤其是面对复杂环境的时候，人们往往被自己的预期所指引，满足于接受期待和解释框架所限定的、甚至歪曲的局部图景。现代决策强调尽可能多地搜集信息，以获取完整、细致的现实图景。为了突破既有解释框架的限制，现代决策往往采用“头脑风暴”、引进外脑、专家咨询等办法进行突破性思维，实行不断地变革。
第三、保持组织内信息畅通和共享。组织应对迅速变化的环境的唯一方法就是保持组织内信息畅通和共享，不同部门、层级成员之间平等地沟通交流。不同部门、层级成员之间平等的沟通交流可以带来不同的期待，并获得“必要多样性”，有利于组织克服简单化的倾向，有利于察觉、诊断危机，特别是当危机来临时，有利于形成真正的凝聚力，有效地展开组织协同一致的行动，以便及早抑制危机的扩散与膨胀，而传统科层体系下的不平等传播则可能导致组织成员之间的误解，从而导致对于环境的误读，不利于有效应对和抑制危机。
第四、专家和直接面对问题参与决策。危机发生是任何组织都不愿意看到的结果。当危机不可避免、组织必须作出决策加以应对的时候，现代决策是充分尊重具有专业特长的专家对于相关专业问题的判断，组织的权威依据是专业特长而非级别高低。这里的专家即一线最了解组织实务和运作技术的人，他们能够根据运作情境的实际决定危机运动方向，是组织运作弹性的具体体现之一。不过，这一看似简单的要求在具有复杂权力关系的现代组织当中并非轻而易举就可实现。挑战者号发射前夜，当塞奥科公司经理面对反对发射计划的技术人员时，那一句“戴上你的经理帽子”的经典指令，鲜明地揭示了组织决策的实质：许多组织决策乃出于政治愿意而非技术原因。 第四章 战略管理
案例1.新东方学校的战略选择（见作业） 案例2.摩托罗拉公司
1.根据本案例材料，摩托罗拉实行彻底的战略转移风险是什么？条件是什么？
答：战略风险转移是指企业以付出一定的经济成本（如保险费、赢利机会、担保费和利息等），采取某种方式（如：参加保险、信用担保、租赁经营、套期交易、票据贴现等）将风险损失转嫁他人承担，以避免战略管理过程中出现的风险给企业带来灾难性损失。转移战略风险的基本方式包括保险转移与非保险转移。摩托罗拉实行彻底的战略转移风险是放弃电视机生产，撤回原来在电视机行业所占用的力量，将其悉数放到无线电通信设备市场中去。
条件：企业战略转移是指企业基于长远发展的需要，对企业的经营重心进行重大调整。从理论上来说，企业战略转移是外部环境和内部条件相互作用的结果。 1.企业经营环境的变化。环境变化可分为两种情况：
(1)企业所处的行业走向衰退，市场需求不断下降,从而使企业生存发展的空间越来越小。这种压力往往促使企业进行战略转移。
(2)行业需求虽然没有下降，但由于过度竞争导致经营环境恶化，产品价格大幅下降。这种情况也可能迫使企业实行战略转移，进入新的行业谋求发展。
2.企业内部环境的变化。如企业发展到一定规模时，积累了自己的技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。如果企业认为自己有富余资源，在选择的新行业中能形成竞争优势并创造更多利润,那么就可能
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进行战略转移。
2.如果摩托罗拉公司不将电视机企业售出，再另行发展通信设备产业，实行多元化经营，你认为会更好吗？（特别是在管理上）
答：企业的战略发展过程就是不断对内外条件变化进行动态平衡的过程。当企业外部环境尤其是所从事行业的业态发生较大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时，或以上二者兼有时，企业必须对内外条件的变化进行战略平衡，选择新的生存与成长模式，即推动企业发展模式的战略转型。摩托罗拉当时的处境，行业需求虽然没有下降，但由于过度竞争导致经营环境恶化,产品价格大幅下降。这种情况也可能迫使企业实行战略转移，进入新的行业谋求发展。当企业发展到一定规模时,积累了自己的技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。如果企业认为自己有富余资源，在选择的新行业中能形成竞争优势并创造更多利润,那么就可能进行战略转移。
如果MOTO不将电视机企业售出，再另行发展通信设备产业，实行多元化经营，也不一定会更好，因为多元化经营不一定能够分散企业的经营风险，还公限制企业的资源，使摩托罗拉很难在各个领域都建立竞争优势。
3.如果坚持电视机生产，强化其核心技术能力，与日本企业竞争一定就会灭亡吗？为什么？
答：不一定。战略方向转变风险远大于战略目标的变化。摩托罗拉公司的战略转变取决于市场变化、企业资源状况，人才储备和核心技能。摩托罗拉公司在企业资源、人才储备和核心技能等方面与日本企业相比，并不完全处在下风。但市场状况并不乐观，并不能提供足够的市场给摩托罗拉公司与日本企业竞争，因此竞争的结果很可能是双方在某种程度上达到平衡，各自占有部分的市场份额，这虽不会使摩托罗拉公司陷入过度困境，但也不会有更好的结果。所以摩托罗拉公司的战略取向主要应考虑市场和国际竞争对手，使企业进行战略转型，获得更广阔的市场和发展机会。
案例3 李嘉诚父子的胜利
1.成功战略管理应遵循哪些原则？ 答：成功战略管理原则：（1）适应环境（2）全过程（3）整体优化（4）全员参与（5）反馈控制 2.如何看待现代战略管理在现代管理中的价值？ P102
3.并购香港电讯为李氏集团带来哪些利益？
答：李嘉诚家庭在网络产业的崛起，其社会意义是多方面的。首先，就家庭企业而言，李氏家庭资本不仅是同社会资本的广泛融合方面，而且在不放弃有利于自己实行有效管理的控股管理的基础上，灵活运用现代资本运作方式的方面，有许多内容是值得国内那些开始在资本经营管理上产生矛盾或暴露不足的家庭企业审视借鉴和深刻反思的。其次从网络产业来说，李嘉诚父子作为富有经验的实业家，毕竟与初出茅庐之辈不可同日而语，无论是“橙子”还是盈动、汤姆，他们更注重的是虚拟概念向实质经济的转变和升华。此次拿下香港电讯，将立即拥有一个完整的事业基础，行家讲，这叫上岸了，相信这也是科技概念和网络概念今后的发展方向。更为重要的是，李嘉诚家庭作为昔日传统产业的代表，以自己的成功实践提供了由旧经济向新经济转型的典范。
案例4.从纸张到手机的故事
1.诺基亚战略转型成功的原因有哪些？企业战略转型会遇到哪些困难？ 答：第一问：
诺基亚成功进行战略转型，主要是在以下几个环节的把握至关重要。 一、合理定位所从事的业务领域
企业的战略转型首先需要对自身从事的业务领域进行审视，企业的业务扩张不过以下5条路径：1.聚焦某个主要业务或几个业务，进行跨地域扩张，不断做大规模；2.沿产业链进行上下游扩张；3.以主业为核心，跨产业链进行横向关联扩张；4.跨产业链进行非关联扩张；5.像诺基亚一样完全放弃原有领域，在全新领域扩张。战略没有好坏之分，只有是否适合之分二、二、多方向选择构建业务核心竞争力。变新：提升创新能力。变快：提高周转效率。变长：延伸产业链条。变精：聚焦精品精细。
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