入工作，一方面是员工物质生活的保证，另一方面在一定程度上体现了员工工作的能力以及劳动的价值。部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，时间久了，没有相应的激励方法，则易形成一种不思进取的氛围。
其次，缺乏及时沟通。沟通的目的就是消除误会、统一思想、协调行动。主管要想真正在团队中如鱼得水，建立良好的工作环境，就必须对沟通全面认识。对于管理者来说，有效地与团队进行沟通是非常关键的工作。任用、激励、授权等多项重要工作的顺利展开，无不有赖于上下沟通顺畅。良好的沟通还是管理者与员工之间感情联络的有效途径，沟通的好与坏，直接影响着团队成员的使命感和积极性，同样也直接影响着团队的绩效。部门内部人员与其它部门成员之间就是缺乏这种有效的沟通，才造成一些情绪的存在。
第三、缺乏相应提高团队的生产力、士气及凝聚力的方法。提高团队的生产力、士气及凝聚力是衡量团队是否达到高绩效的关键要素，要提高生产力，就必须要求每个成员有渠道获得必要的技能和资源。若这个团队是一个没有士气和凝聚力或这两个方面都很低的队伍，就很难有持续的高续效的表现，从而影响了生产效率，也高达不到所谓的高绩效团队，更不要提有所创新。
3.如果你是郑先生，你会采取何种行为以克服目前团队中所遇到的不和谐的现象？ 答：应该从以下几个方面入手，克服目前不和谐现象，建设高绩效团队。 一、认知统一，目标一致，集体行动。二、提高团队生产力、士气及凝聚力。 三、及时沟通。 四、团队需要激励 五、建立团队精神 六、建立团队制度
4.郑先生下一步该怎么办呢？（我认为与第三题差不多）
案例3 诺基亚的工作团队（看作业）
案例4.希丁克神话的秘密
1.请根据案例阐述有效团队的特征有哪些。 答：（1）有效团队的队员会彼此关心
（2）有效团队知道什么是重要的，并会去完成这些事项 （3）有效团队会一起成长 （4）有效团队会互有默契
（5）有效团队会将团队利益放在个人利益之上 （6）有效团队认识到每个人都有其独特的角色 （7）有效团队有强大的储备资源 （8）有效团队清楚知道团队的表现
（9）有效团队愿意为达到目标而付出代价 （10）有效团队会对正确的问题说是
2.如果有一天希丁克受邀主持中国国家队，请你对他提出改进团队绩效的建议。
答：Nalder（1990）认为团队绩效主要包括三个方面：团队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意感；团队成员继续协作的能力。 改进团队绩效的建议：（一）明确团队使命，制定清晰目标 （二）选择合适成员，实现技能互补 （三）界定成员职责，实行主副分工 （四）重视过程沟通，强调阶段管理 （五）注重细节培养，提升成员技能 （六）重视人际协调，避免关系冲突 （七）实施团队考核，坚持赏罚分明
第十一章 控制
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案例1.巴林银行栽在”毛头小伙’手里
1.你认为里森的行为在多大程度上导致了巴林银行的倒闭？其倒闭是否另有其他根本性的原因？ 答：里森的违规操作行为直接导致了巴林银行的倒闭。
里森本来应有的工作是代巴林客户买卖衍生品，并代替巴林从事套利这两种工作，基本上没有太大的风险。因为代客操作，风险由客户自己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价。但里森在未经授权的情况下，擅自进行自营交易，而最终导致巨大的损失。所以说，巴林银行倒闭得最根本原因就是里森在交易与清算这两个角色上的混淆。
其倒闭的其他原因：交易员权力过于集中
里森作为总经理，他除了负责交易外，还集以下四种权力于一身：监督行政财务管理人员；签发支票；负责把关新加坡国际货币交易所交易活动的对账调节；以及负责把关与银行的对账调节。也就是说，巴林期货新加坡分部的业务完全操控在里森一个人手里。如果说，里森只负责操作的业务，那么他也没有能力隐瞒自己的失误。又或者，如果里森只负责清算，那么他也不会因为员工的失误去瞒报，而导致最终的不可收拾。所以说，银行应该注意保持核心业务和监控业务的有效隔离，在交易的各个阶段必须确保内部控制机制的独立性，避免“一言堂”式的管理模式。
2.对于里森的行为，从动机方面，你会做何评价？从后果方面，你的评价又将如何？
答：从动机方面，里森一方面是为了维护自己的利益，不希望主管发现他犯的过失，因为老板曾一度很常识他，他很能赚钱，也很风光。另一方面是他周围的朋友和同事，他在帮那些所谓的朋友填补漏洞错误，例如交易员把“买入”操作为“卖出”，损失两万英镑，从那以后，失误接连不断，事情变得一发不可收拾。
从后果方面，巴林银行的倒闭是必然的，首先巴林银行总部要求设立了“88888”错误账户后未被启用就废掉，但并未取消。其次里森多次利用错误账户掩盖其失误行为，但由于巴林银行的内部控制问题并未被发现。
3.在里森事件中，除了里森本人是直接责任者外，你认为巴林银行还有谁应同时负有责任？其责任源自什么？性质怎样？
答：除里森本人外，巴林银行的高层管理人员也应该负有责任。巴林银行的内部控制存在问题。
4.试对里森行为的演进过程加以分析，并指出哪些环节应被作为关键控制点。依你之见，巴林银行应该采取什么措施预防或制止里森的行为？ 答：第一问：（1）88888错误帐户的建立：里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原本有一个“99905”的“错误账号”，专门处理交易过程中因疏忽造成的错误。这原是金融体系运作过程中正常的错误账户。夏天，伦敦总部要求里森另设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。于是里森又建立了一个在中国文化看来非常吉利的“88888”错误账户。几周后，伦敦总部又要求用原来的99905的帐户来与伦敦总部联系，但这个已经建立的88888错误帐户，却没有被销掉。就是这个被忽略的“88888”账户，日后改写了巴林银行的历史。
（2）1992年，里森手下一名交易员犯了错误，里森利用错误账户“88888”掩盖了这个失误。
（3）1993年下半年，用于清算刻录的电脑屏幕故障频繁，无数笔的交易记录靠人力，等发现各种错误时，在一天之内的损失便已高达近170万美元。而里森继续隐瞒这些失误。 （4）1994年7月，损失的金额已达到5000万英镑 以上的几个环节都可做为关键控制点。
第二问：首先，巴林银行应该将交易与清算业务分开。在大多数银行，这两项业务是分立的。因为让一个交易员清算自己的交易会使其很容易隐瞒其交易风险或亏掉的金钱。
其次，巴林银行应加强内部审计。巴林银行的内部审计极其松散，在损失达到5000万英镑时，巴林银行总部曾派人调查里森的账目，资产负债表也明显记录了这些亏损，但巴林银行高层对资产负债表反映出的问题视而不见，轻信了里森的谎言。
案例2 汉诺公司的成功之道
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1.汉诺公司采用的控制方法主要是什么？体现在哪几个方面？
答：公司对各工厂的控制主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面，而这三个方面都属于财务控制方式。
2.“公司执行部每月召开一次工厂经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和降低成本的经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源”，这属于什么控制方，请进行简要分析。
答：属于内部审计。这是一种由组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其他业务活动所做的定期和独立的评估。也就是说，内部审计工作不仅兼有外部审计的内容和目的，而且还需要对组织发展的政策、资源的利用效率、组织工作程序与计划的遵循程度进行评估，并提出改进建议。所以这是一种内部审计。 3.汉诺公司通过切实有效的财务控制，使公司的销售收入和利润呈现稳定增长的态势。公司总部也从烦琐的日常管理中解脱出来，主要从事战略决策、公共关系、内部资源协调、重大项目投资等工作，这从另一个角度来看，也反映了控制的（）。对你的选择给予恰当的解释。
A.反映计划要求的原理 B.控制关键点原理 C.控制趋势原理 D.控制的例外原理
答：B 。因为控制不可能面面俱到，事无巨细同等对待，因此，在控制过程中，领导者必须选择特别关注的地方，以确保整个工作按计划按要求执行。那些需要管理者特别关注的地方就是关键点，而战略决策、公共关系、内部资源协调、重大项目投资等工作都是公司最主要的事务。 4.通过对本案例学习，你是如何理解控制与管理的关系的？
答：从案例中可以看出，控制对于该公司的重大意义。控制是组织的一项重大管理活动；没有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制职能是管理活动的基本职能之一。
案例3 甲级烟车间的“点检制”
1.借助频繁更换管理人员以求解决问题的办法，在很多企业都有所体现。请分析这种办法的优缺点。 答：缺点：单位人员的稳定，有利于企业各部门之间的配合，有利于管理层与员工层的沟通。如果高层管理人员频繁变动，不利于企业制度操作的连续性，势必影响企业的正常管理和计划的实施。这样频繁的换人造成了极大的不利。第一、制度上没有连续性，使得出来的规范化等管理制度无法实行下去。第二、在员工之间产生了十分消极的影响，员工会认为，聘请的总经理都是这样，不知自己能做到哪一天，说不定没有缘由会让自己走人。第三、支付的费用高，但产生的效益几乎没有。 优点：新的管理人员会带来一些新的管理方法，或者行之有效的方法。 2.L主任在选择控制点上的具体做法有什么可借鉴之处？
答：L主任在选择控制点上实行动态管理，根据具体情况的变化而变化，这些“点”覆盖了车间管理的全方位，使车间各方面的工作都处于有效的控制之下。
其可借鉴处主要体现于：对于复杂的经营活动，主管人员就不可能事事都亲自观察，而必须选出一些关键控制点，加以特别的注意。有了这些关键点给出的各种信息，各级管理人员可以不必详细了解计划的每一细节，就能保证整个组织计划的贯彻执行
3.请分析L主任所采取的“综合治理”与所实施的“点检制”之间是否具有内在必然联系。仅仅采取“点检制”是否也会奏效？ 答：是有内在的必然联系。 如果不采取“综合治理”，仅采取“点检制”效果不如两者同时实施。
“综合治理”主要是整顿纪律，建立正常的管理和生产秩序；使员工的精力集中到生产工作上；恢复设备，保障生产线能正常运转。只要以上内容整顿好后，才能进一步实施“点检制”，点检制的管理思想、制度才能得到基本贯彻。
案例4.麦当劳的标准化控制
1.麦当劳对其连锁店的管理控制的思想是什么？是怎样体现的？ 答：《麦当劳标准化作业与管理细节》系统介绍了麦当劳标准化运营的理念和细节，包括品牌的标准化、
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服务的标准化、质量控制的标准化、运营管理的标准化、员工培训的标准化、特许经营的标准化等，系统而详尽地剖析和总结了麦当劳取得成功的关键所在，力求对中国本土餐饮企业的成长提供切实可行的操作性方法和建议。《麦当劳标准化作业与管理细节》每章节都通过\学习目标\、\学习内容\和\餐饮精讲\逐步展开，讲述十分系统和专业，既可作为标准化作业的管理教程，也可作为餐饮企业细节化管理的培训、学习用教材或参考。
2.麦当劳的管理控制有哪些特点？你认为其中最主要的是什么？ 答：总体上来讲，管理控制主要有以下四个特点：
1）管理控制具有整体性：所有管理人员、组织的各个方面（人员士气与作风、工作程序、产品质量、资金成本、物料消耗、工作或学习业绩??） 2）管理控制具有动态性
3）管理控制是对人的控制并由人来执行
4）管理控制是提高员工管理能力、业务能力、自我控制能力等的重要手段
而麦当劳的管理控制主要强调：Q、S、C、V,即质量、服务、清洁、价值。其中最重要的是质量和服务。
3.麦当劳对其连锁店的管理方法是否也同样适用于中国的快餐连锁店？请说明理由。
答：麦当劳实行的是操作型管控模式，这一模式保证每个分店都能执行最佳运作模式，从而使不同的经营者使用同一的经营方法，达到最佳经营效果。
如果中国快餐连锁店也要采取特许连锁经营这种方式的话，麦当劳对其连锁店的管理方法是适用于中国的快餐连锁店的。因为，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，特别注意对连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周遭人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制方法。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而使其在直接分享利润的激励中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司的另一个控制手段，就是要求所有经营分店都塑造公司独特的组织文化，这就是大家所熟知的由“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观
第十二章 组织文化 案例1. 迪斯尼的成功
1.迪斯尼文化在员工的工作上的细节有哪些体现？
答：比如员工们必须牢记，从来到大街那一时起，就登上了舞台，就得时时面带笑容，要记住所扮演的人物要说的话，记住当人们在市政大厅门前时，给他们讲些什么，记住要笑容满面??
2.维持并提升公司现有的企业文化是人力资源部的一个非常重要的任务，你同意这一说法吗？ 答：同意。
迪斯尼公司首先为自己的企业价值进行了准确、清晰的定位，即：表演公司，为游客观众提供最高满意度的娱乐和消遣。如何实施公司的这一定位呢？必须依靠员工。公司最终提供给顾客的产品和服务，必须要由员工实施。所以迪斯尼强调：将企业价值灌输给工作人员。这种灌输从招聘环节就已经开始了，同时也体现在员工的训练中，就连整个游乐园的设计也充分显示了这一管理思想。迪斯尼的目标就是：不惜一切来确保其1．9万名工作人员中的每一个人都明白自己角色的信条和重要性，而这些信条又恰好是企业的价值所在。
所以整个案例体现了这样一种思想，就是企业文化管理的贯彻较之于企业文化的定位更为重要，也更为复杂，是企业实施文化管理的关键所在。
3.迪斯尼公司实施文化管理的关键是什么？从案例中你得到什么启示？ 答：实施文化管理的关键是企业文化管理的贯彻。
案例2.华为的“狼性”与“做实”（看作业）
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案例3.德胜：中国当代工商文明的践道者
1.德胜（苏州）洋楼有限公司的企业文化有哪些特点？
答：德胜公司的企业文化核心是：诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。德胜高层深信：“制度只能对君子有效，对于小人，任何优良制度的威力都将大打折扣，或者是无效的。”德胜公司呼吁人们做一个合格的员工，应努力使自己变成君子。同时，德胜公司也首先以君子示人。比如：不实行打卡制；可以随时调休；可以请长假去另外公司闯荡，最长可达3年，保留工职和工龄。
费用报销不必经过领导审批，签上自己的名字即可，涉及证人的需加上证人的签字； 2.德胜（苏州）洋楼有限公司的企业伦理建设有哪些具体做法？
答：在企业伦理方面，首先，不管是建筑工人还是公司的行政管理人员直至公司总裁，每一个人都受到同等尊重。其次，德胜致力于做诚实、朴素、不耍小联盟的高质量住宅供应商。再次，德胜坚持凡事不走捷径。最后，德胜在选择客户时，有自己的筛选原则，比如“反腐条款”，即不向客户提供任何的回扣及其他贿赂性回报。他们能保证的是在明确的价格下提供优质的产品。
3.《德胜员工守则》在德胜洋楼有限公司的企业文化建设中发挥了哪些作用？
答：在对文化的定义中，企业文化是企业处理企业内部与外部各种矛盾的一种哲学，这种哲学的存在使越来越多的公司将其核心价值观定义为对社会的一种责任，而不是利润，在卓越的企业文化中，企业哲学能够将这些貌似不可能融合的矛盾巧妙地协调成一种公司向上的动力，而不是一般公司认为那样，它们是相互独立、互相排斥的价值观。企业伦理在企业文化中属于的社会文化层面，它是通过道德规范来调节企业和员工行为的。
《德胜员工守则》是由规章制度和企业文化两大板块组成的，其中的规章制度建设，一直都是围绕着公司倡导的价值观进行的，这就使得德胜的企业文化建设目标非常明确，因此也非常有特点。
管理制度的最大特点是人性化，公司采取的是顺乎自然的管理方法，让每个人的能力和爱好都得到充分的施展，每个人可以根据自己的爱好选择职业，这是很多公司做不到的。公司规定，员工可以自由地安排休假，只要你安排好自己的工作就行；公司规定，任何人必须接受同事关于协助的请求，如果你不能同意的话，必须说明理由，因为你有事也要请同事协助；公司上班从来不打卡；公司报销从来不用领导审批；公司规定，每个员工可以每年向家人送一件价值在两百元以内的礼物；公司员工的子女在上学期间每年可以得到公司送的一件礼物，直到大学毕业止；公司员工结婚，每人可以得到公司的二千元的结婚补助。
管理制度又是严格的，对新进公司和老员工都有不同程度的要求，从生活起居到工作制度都有明确的规定，特别是对产品质量的要求更是近于苛刻，公司是造木结构房子的，木结构房子在需要钉钉子的地方必须是每个钉子之间的距离是六厘米，少了不行多了也不行。
以上两点都说明了德胜（苏州）洋楼有限公司的员工守则对其企业文化的建设发挥了重要的作用。
案例4.东京电力的工作场所作业行为规范
1.日本东京电力公司的工作场所作业行为规范包括了哪些层次？各层次体现了哪些内容？
答：日本东京电力公司的工作场所作业行为规范包括了精神层、制度层、物质层等三个层次。
精神层主要指企业价值观，企业目标，企业经营哲学，企业伦理道德，企业精神和风尚等。是企业文化深层次的，具有隐性的内核，决定了制度文化和物质文化，是形成企业文化制度层和物质层的基础和原则。 本案例主要是通过第2点“工作的进行方法”中体现出精神层的内容。
制度层主要是指企业的各种规章制度和企业职工对这些规章制度得认同程度，也包括企业的组织结构。 本案例主要是通过整体的行为规范来体现制度层内容。
物质层是指厂容厂貌环境，产品。以及员工和典型人物的形象。
本案例主要通过第3点“为了工作场所工作愉快”体现出物质层的内容。 2.日本东京电力公司的工作场所行为规范设计表现了怎样的文化？
答：企业文化应该包括理念文化、制度文化和行为文化、物质文化四个层次。
日本东京电力公司的工作场所行为规范设计表现了理念文化、制度文化、行为文化和物质文化。
理念是企业文化的核心、是指导一切的思想源泉；制度是理念的延伸，对行为产生直接的规范和约束力；物质文化更多是人的感官所能直接触及到的、企业文化最具象的表现形式。行为文化主要有两个方面：企
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