三、选择合适的时机。无外乎考虑两方面因素：自身是否具备能力，外部是否存在有利于企业转型的契机。而诺基亚扑住了机会，集中全部力量推动GSM手机和手机通信系统设备的研发。
四、努力营造转型文化。保留了芬兰人占主导的企业文化，将芬兰人的民族观念融入到企业文化中，使员工紧密地团结在一起。以“芬兰式的温和管理”进行革新，排除危机。
第二问：1。对新领域的陌生容易导致转型失败；2。放弃旧领域，丢失市场，使企业陷入危机。3。可能因为财力不够而失败。
2.企业成功战略转型必备哪些条件及产业的外部条件？
答：企业战略转移是指企业基于长远发展的需要，对企业的经营重心进行重大调整。从理论上来说，企业战略转移是外部环境和内部条件相互作用的结果。
1.企业经营环境的变化。环境变化可分为两种情况：
(1)企业所处的行业走向衰退，市场需求不断下降,从而使企业生存发展的空间越来越小。这种压力往往促使企业进行战略转移。
(2)行业需求虽然没有下降，但由于过度竞争导致经营环境恶化，产品价格大幅下降。这种情况也可能迫使企业实行战略转移，进入新的行业谋求发展。
2.企业内部环境的变化。如企业发展到一定规模时，积累了自己的技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。如果企业认为自己有富余资源，在选择的新行业中能形成竞争优势并创造更多利润,那么就可能进行战略转移。
3.诺基亚成功战略转型对我国企业有哪些启示？结合我国国情，谈一下中国企业要进行战略转型须注意哪些问题？
答：启示：当企业外部环境尤其是所从事行业的业态发生较大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时，或以上二者兼有时，企业必须对内外条件的变化进行战略平衡，选择新的生存与成长模式，即推动企业发展模式的战略转型。
注意问题：1。企业在进行战略转型之前，首先必然深入分析其所面临的外部市场环境：市场环境是否发生了重大变化？行业平均利润率及行业内主要竞争对手的利润率走势如何？企业在现有的领域是否无法深入发展？其次，企业必须对内部的资源能力要素进行有效评价。企业在拥有哪些资源优势及资源劣势？企业的核心竞争力是什么？企业所面临的机会和威胁又是什么？
2．企业要进行业务转型，进入新的领域，必须具有与新进入行业相匹配的资源：资金、人力、管理、技术或者营销渠道等，新行业资源要求与现有资源有一个比较大的共享空间，使本企业在现有行业取得成功的某些关键因素能够方便、快捷而且有效的复制到新进入的行业之中，从而使企业在新进入的行业中，一开始就能站在一个比较高的起点之上。
3．企业能否战略转型成功的一个关键因素就是企业的现有主业能否为企业的战略转型提供足够的财力支持，特别是现金流支持。
第五章 组织设计 案例1.王震业现象
1.王出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为（C） A.事业部制 B.职能制 C.直线职能制 D.矩阵制 2.王厂长上任后，该厂是按（C）划分部门的。 A.产品 B.工艺流程 C.职能 D.行业
3.通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为（A） A.5层，3~9人 B.4层，6~8人 C.3层，5~9人 D.6层，4~8人 4.王厂长工作上不搞遥控，反对事必躬亲，意味着王厂长（B）
A.工作不负责任，随便授权 B.具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中精力制定战略决策 C.在其位不谋其政 D.表面上分权，随便授权 5.王厂长实现分权的途径是（A）
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A.制度分权 B.在工作中授权 C.A+B D. 以上都不对 6.王厂长让两位车间主任免职，说明了（C）
A.王厂长独断专行 B.王厂长在选配人员时注意因事设职与因人设职相结合
C.王厂长在选配人员时，注意因材施用 D.这两个人被免职的原因是王厂长对他们的印象不好 7.新港船厂的成功首先是因为（A）
A.管理制度的现代化 B.人员文化素质高 C.王厂长管理水平高 D.新港船厂技术先进
案例2.浪涛公司
1.浪涛公司在调整前的组织结构是（B） A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制
2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（B） A.直线制 B.事业部制 C.职能制 D.矩阵制
3.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（C）
A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整 B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控
C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，一场重大危机 4.根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（A） A.产品部门化 B.地区部门化 C.顾客部门化 D.业务部门化
5.总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（B）
A.没有考虑矩阵结构等组织结构 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C.根本就不应该设立独立的分公司 D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通
6.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（A） A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权 7.你认为本案例最能说明的管理原则是（C）
A.管理幅度原则 B.指挥链原则 C.集权与分权相结合的原则 D.权现对等原则
8.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元资本支出，新产品的研发，发展战略的制定，关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（B） A.程序性决策 B.非程序性决策 C.战术决策 D.业务决策
8.如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。 答：P118（六）集权与分权相结合的原则
案例3.韦尔奇对通用电气公司的改造
1.韦尔奇对通用电气公司组织模式的变革有怎样的特点？ 答：组织模式改变为扁平化组织。其特点如下：
（1）.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。
（2.）纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。
（3.）企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。
（4）现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。
（5）实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。
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2.组织结构或管理模式的转变对提升企业的核心竞争力有怎样的作用？
答：组织结构的转变可以提高公司的创新能力、开拓能力和对环境的应变能力，提升企业的核心竞争力。 3.韦尔奇的个人魅力是什么？
答：大刀阔斧、讲求效率；民主集中，果断敢行。
案例4.北欧航空公司
1.战略目标的改变对北欧航空公司走出困境起到了怎样的作用？
答：战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
企业战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，企业战略目标明确了努力的方向，体现了企业的具体愿望，表明了企业的行动纲领；企业战略目标是企业战略实施的指导方针。企业战略是为实现企业战略目标而采取的行动，因此在企业战略实施中，必须以企业战略目标为方针，对企业战略实施中各项资源、条件、环节进行优化配置，实现效益最优化；企业战略目标是企业战略控制的评价标准。
本案例卡尔森将战略目标由原来的“WE FLY PLANE”改为”WE FLY PEOPLE”,本着“一切以顾客为中心”的理念，提出“提供全世界最佳班机”的战略目标，使北欧航空公司很快走出了困境。 2.卡尔森“关键时刻“的管理理念对组织模式调整起到什么作用？
答：什么叫“关键时刻”？卡尔森形容说，在一年当中，每一个北欧航空的乘客平均每人接触五名员工，会对北欧航空公司产生五次印象，每一次十五秒钟，总共五千万次。而这五千万次的“关键时刻”决定了公司将来的成败。第一线员工，才是众多十五秒关键时刻中的关键人物。要做到真正的客户导向，公司必须彻底改变第一线员工的角色。不仅仅是销售人员在接触客户时，还有市场人员在接触媒体时，售后服务人员在接触顾客时，每一个时刻，当与人发生接触的时候，都是组织的关键时刻。20世纪80年代，欧洲航空市场竞争异常激烈，要在众多强手间脱颖而出并非易事。卡尔森没有采用他曾经熟悉的价格竞争手段，没有采用消减成本的手段，他认为问题的实质其实很简单，那就是服务行业的竞争就是服务，客户满意才是最关键，最关键的核心。由于可以看出，“关键时刻”的管理理念促进了卡尔森对组织模式的调整，只要改变传统的等级森严的官僚体制，取而代之的是一种称为“倒金字塔”的平等简约的新型组织结构才能使得航空公司的服务人员更好的为旅客服务，让旅客满意。
3.和传统金字塔式的官僚体制相比，横向管理体制（扁平化组织）有哪些优势？适用一什么样的企业？ 答：第一问：
扁平化组织是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 优势：首先是企业管理层次可以大大减少，控制幅度大大扩展。 其次，是企业适应市场变化的能力大大提高。 第三，是分权管理成为一种流行趋势。 第四，是优秀的人才资源更容易成长。 第五，是有利于节约管理费用的的开支。 第二问：
要想使扁平化组织在企业发挥作用，以下几个条件应该比较成熟： 第一， 能突破传统的管理理念和文化束缚，形成系统的管理理念。 第二， 管理流程能较好的实现扁平化设计。 第三， 分权与集权能较好的融合。
第四， 学习型员工和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在。 第五， 计算机网络技术能在企业中得到较全面的应用。
案例5.乐百氏的组织结构（见作业）
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第六章 人力资源管理
案例1.工资全额浮动为何失灵
1.该企业技术人员的主导需求是什么？实施工资全额浮动后有什么变化？
答：该企业技术人员主导需求与一般职工相比，共同追求是优良的工作业绩及提高工资待遇，不同的是技术人员还重视科技方面的贡献及科技水平的提高。实施全额工资浮动后，技术人员积极性普遍下降。 2.解释工资全额浮动失灵的原因。 答：失灵的原因：（1）对个人工作绩效很难制定定量考核指标，难以及时准确的测评。一般企业人事、财务、科研等二线职能部门都不设置定量性质的绩效指标。（2）技术组工资浮动按个人完成设计工程产值计算提成，大家都搞产值高、难度小的项目，不去搞难度大、短期难以见效益的项目。彭工放弃一个填补国内空白的项目。（3）技术人员除绘制设计方案图和施工图外，还要参加招投标的技术代表工作和其它技术工作。这些任务是否顺利完成不仅取决天技术人员，李工参加投标的失败即可说明。（4）基本工资太低，浮动工资比例过高，技术人员心理压力过大。（5）先期技术人员普遍抵触实行工资全额浮动，被迫接受方案。方案实施效果不佳，技术人员感到领导一意孤行，不采纳和尊重群众意见，产生离心离德行为。 3.你准备怎样解决企业面临的问题？
答：对策（1）企业在实行新工资制度前应到2-3个实行工资全额浮动成功企业（同行业同类型企业）调研取经，了解新工资制度适用条件（外部环境和内部环境），新制度实行过程中的利弊得失，重点与难点工作，绩效评估指标如何制定及分解，相关的计划、统计、会计和人事制度等改革配套措施。这样做借鉴成功经验，避免盲目性。（2）对技术组进行工作研究，采用工作日写实、工作负荷研究、工作任务分类等方法确定技术人员工作定额，根据工作定额确定绩效指标，提高企业技术人员工作纯净，为实行合理的工资制度奠定基础。（3）研究制定科学有效的考核方法。包括多部门合作条件下技术人员个体绩效考核方法，在小组条件下技术人员个体绩效考核方法，不同时间不同难度项目绩效核定方法等。
（4）确定工资发放的合理比例。工资中固定部分与浮动部分比例，是否发放奖金，奖金是每月均发，还是年末年初集中发放，是否让技术人员购买公司股票，取得红利收入。
当这些工作完成之后，是否在技术组实行工资全额浮动就可以得到一个满意的答案。
案例2.鼎立建筑公司
1.分析公司出现的主要问题及原因（3点以上）
答：鼎立建筑公司处于企业创业的后期阶段，面临以领导危机为主的一系列问题。第一，由于规模扩大，已不能靠企业家个人领导，需要引入和依靠职业经理人队伍。企业家由直接领导转换为间接“指导”各种职能经理来完成企业管理任务。第二，企业建立正式的规章制度实施规范化管理，不能靠创业初期的人际关系。第三，企业的业务和职能部门职责不清，秩序混乱，需要调整组织机构。第四，元老门不求进取小富即安的怠惰散漫情绪严重。第五，企业缺乏明确的战略方向和目标。第六，企业的战略管理、组织管理、人力资源、文化建设等严重缺位，急待提高。 2.胡经理应怎样解决公司的“元老“问题？
答：公司对元老级职工可以采取以下措施。第一，经常对职工培训，让元老们到本地或外地、以至出国考察，开阔眼办，与同行业先进企业比较差距，学习先进经验，激发进取精神。第二，引进外部较高水平的管理和技术人员担当重要的领导职位，给元老高薪顾问名号，退出领导岗位。第三，让外来人员领导企业新兴发展的业务部门，元老领导原有的部门。第四，对元老的身体、年龄、专业、能力等进行全面考察，区别对待，量才使用。
3.解决公司问题要从哪几方面着手？（我认为是对第1、2题的总结） 答：根据第1、2题回答
案例3.李欣的调离报告
1.李欣离职的原因是什么？其离职会对他本人及企业造成什么影响？
答：李欣调离根本原因是得不到重用，不能发挥才能。首先领导把李欣调到第三事业部任总书记，用非所长，作为二把手职务下降，与一把手存在严重分歧。后企业仅安排当一般技术人员。
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李欣调离后对于企业来讲更新换代一个优秀人才。竞争对手可能增加竞争实力。内部职工认为企业领导嫉贤妒能容不得优秀年轻人才，压抑创新变革精神，增长倦怠消极情绪。
2．如果李欣的调离报告交到了你手里，你会怎么办？请说明批准的理由，或不批准后将采取的对策。 答：看到李欣离职报告，根据具体情况采取措施（1）如果李欣调到对企业产生重大威胁的竞争对手企业，坚决不同意调离。委以重任，调第一事业部任部长，允诺提升。（2）如果企业领导班子对李换不欣赏不信任，批准调离，热情相送，人走感情留。（3）如果企业领导班子昏庸保守，广大下级职工怨声载道，批准调离，进一步激发职工不满，借机向上级单位反映，调整现任领导班子成员。（4）如果领导存在创新与保守两派势力相争，挽留李欣，委以重任，增加创新派人员力量。
3.试结合本案例讨论，作为企业领导者，应该如何避免优秀人才的流失？ 答：避免人才流失可采用以下措施：（1）企业必须制定战略规划，根据战略规划制定人才规划，根据长远发展目标考虑人才队伍建设，避免短视。（2）提高人力资源管理水平，在人才引进、使用，考查、培养各个环节工作到位，效果显著。（3）努力营造良好的企业人才环境，形成能者上庸者下，唯贤是举，官风正派。
4.目前社会上流行一种看法，认为国有企业领导中经常抱怨的“该走的没走，不该走的却走了“这句话应该理解为，这些领导者实际上只是在职工离职时才意识到他是个人才，竭力要把他留住；同时，现实中也不乏那些工于心计的人，为获取领导重视，假传自己要调走。对社会上流行的这种说法，你是怎么看的？对某些人的离职幌子，又该如何识别和对待？ 答：根据第三题来解答。
案例4.李科长的烦恼
1.如果你是厂长，你将任命谁任厂技术科科长？为什么？
答：此时技术科领导之间相互掣肘，工作上欲进不能、效率低下的状况。当时厂长应该任命王副科长为正科长，负责科里全面的技术行政管理工作。李平任副科长，专职新产品开发。（技术管理与纯技术工作有巨大差异）
2.你给李平担任厂技术科科长的工作提出怎样的建议？
答：首先，李平要迅速转换管理者的角色，加强技术科内的关系协调和沟通，转变为中层管理者。其次，要给王副科长和夏副科长确定其工作职现，加强分工。李平还要选择好沟通方式，既发挥王副科长的人际经验又要发挥夏副科长的技术优势，提高这两个人的合作意愿，才能提高技术科士气。如果二人实在难以协调，可分开为宜。
案例5.成功的应聘者
1.你认为这个男子被录取的原因是什么？ 答：敏锐的洞察力
2.企业的面试工作应该怎么开展？
答：面试与其它测评方法相互配合构成人员招聘的考评环节，主要目的是选聘企业所需优秀人才。面试应该完成其它考评方法无法完成的考评内容，识别应聘者应答中的虚假成分。面试内容和方式要精心设计，自然巧妙，在看似平淡无奇的设问中考核出应聘者真实的思想意识和知识能力水平。 3.要成为一个成功者，应该具备什么样的素质？
答：作为成功者要具备德，能，勤，绩四个方面，面临不同的环境背景不同类型企业，素质要求各不有同。
案例6.西门子的培训体系
1.西门子公司员工培训体系的特点是什么？
答：西门子公司员工培训体系分为三个层次：新员工培训；大学精英培训；在职培训。
三个层次的培训体系体现了西门子公司完整的培训体系及科学的培训手段。考虑到各种水平的雇员和不同职能的岗位分工。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员
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