费列罗对当时自身的形势也进行了评估：于1984年在世界各地首度面市，并无销量、知名度等业绩可言；价格策略在当时看来非常特别，并不符合零售商一贯的低价政策。 费列罗必须制定适合自身的营销策略，使价格、品质、陈列、渠道等能适当地反映定位，必须突破传统的策略，终于选定了屈臣氏集团旗下的连锁西药房及个人商店作为重点。 屈臣氏当时以售卖高级化妆品、贵重小礼品、配方西药及一些高级日用品为主。服务对象为追求高品位、高品质而愿意付出相应代价的高消费人士，又以女性为主。这与费列罗理想中的形象及消费层面大致吻合。该店当时有50间分店，分布港九主要高消费、高人口密度地区。屈臣氏拥有多年经营高级化妆品、礼品的经验，对店铺陈列、货品选择、形象经营、顾客服务等非常注重。同时具有高度专业经营水平，深得高消费人士的爱戴。
在上述条件的吸引下，费列罗展开了对屈臣氏不同管理阶层推销及游说工作，好让屈臣氏能成为其示范销售点。另一方面，屈臣氏的管理阶层认识到费列罗的潜力，认为由此可以中和屈臣氏“西药”方面的形象，在某种程度上缓和店内货品的导向关系而产生的冷峻及与消费者的疏离感。费列罗的金色包装、高雅而不呆板的形象，以及能营造节日气氛的特质使屈臣氏将多一些温暖和亲切感。
在双方经营理念一致的情况下，业务发展十分理想。费列罗以独特的方式登场，借着屈臣氏的成功经验，加上少许变通，在短时间内形成了一个质量与数量均佳的销售网络，知名度大增。在各经销商纷纷接受费列罗时，与惠康、百佳的谈判也瓜熟蒂落。由此，费列罗得以按既定的价格策略，进入力量庞大的销售网，并迅速推广。
（案例来源：苗月新主编.《市场营销学》.清华大学出版社，2004） 请你思考
1、说明费列罗的国际市场营销环境？ 2、分析费列罗进入香港市场后成功的原因。
案例分析
费列罗公司于1946年由费列罗家族创办于意大利北部皮埃蒙特大区，现已为国际巧克力食品四大生产商之一。但在1984年费列罗巧克力进入国际市场时，市场已经被著名品牌吉百利、好时等品牌所割据，特别是欧洲的巧克力市场竞争尤为激烈。在进入国际市场的初期，费列罗的销售表现差强人意，一方面是由于竞争的激烈、另一方面是由于自身的市场定位及与定位相关的营销策略缺乏有效性带来的。
费列罗以中国香港为切入口，突破传统的策略，选定了屈臣氏集团旗下的连锁西药房及个人商店作为重点，这一渠道策略的选择，突出了产品定位；与屈臣氏各取所需，也形成了
自身渠道与竞争产品的差异，在短时间内知名度大增。在各经销商纷纷接受费列罗时，与香港大型连锁超市达成了合作事宜，形成了庞大的销售网络。有了在香港市场的成功及后续市场开展的经验累积，造就了费列罗成为巧克力市场的知名品牌。
案例七： 益民糖果公司的问题
益民糖果公司是一家中型糖果公司。在过去的两年里，它的销售额和利润几乎不能维持公司的生存。企业管理者觉得问题存在于销售队伍，“他们工作不努力或不够聪明”。为了解决这一难题，管理者计划推出一套新的奖励报酬体制并雇佣一位培训员对销售队伍进行现代商业和销售技巧方面的培训。然而，在进行这一计划之前，他们决定雇佣一位营销顾问，营销顾问会见了经理、顾客、销售代表及经销商并调查了各组数据，发现如下：
该公司产品线主要有20种，大多为糖果。它的两个领头品牌已成熟并占据市场总销售额的23%。该公司正将目光对准迅速发展的巧克力点心市场，但还没有任何行动。 益民将其产品出售给糖果批发商和大型超级市场。它的销售队伍访问与糖果批发商建立联系的小型零售商；它的销售队伍还访问许多不经由批发商渠道的小型零售商。益民成功渗入了诸如快速发展的饭店领域的所有市场细分片。它对中间商的主要战略是“买断” 折扣、独家经营合同及仓储赊账。然而，益民没有恰当渗入大型综合连锁店。而它的竞争者大量依靠大众化消费者广告和店中店销售方案，在大型综合商店获得了更大的成功。
益民营销预算定为其总销售额的20%，相比之下它的竞争者的预算接近20%。大部分营销预算用于支持销售队伍，剩下的支持广告，消费者促销非常有限。广告预算主要被用来为该公司的两个拳头产品做提示性广告，该公司不常开发新产品，对偶尔开发的新产品，他们会通过推动战略向零售商介绍新产品
营销组织有销售副总裁领导。该副总裁领导的是销售经理、市场调研经理及广告经理。因为是从销售员提拔上来的，销售副总裁偏袒销售队伍的活动而不太关注其他营销功能。 营销顾问推断出，益民的问题不会由于改进销售队伍所采取的行动而顺利解决。 （案例来源：梅清豪，林新法，陈洁光.编著.《市场营销学原理》.电子工业出版社，2001） 请你思考
1、益民糖果公司的问题在哪里？
2、如果你是营销顾问，你会向益民的管理曾提出哪些建议？
案例分析
从营销顾问的调查中我们可以推断益民糖果公司存在营销管理的诸多问题，首先公司缺乏明确的发展目标，以及针对目标所制定的营销策略，当然也就没有策略的严格执行和控制。通过所给出的数据，可以看到实施的营销策略缺失系统性，所以存在产品、价格、渠道和促销方面缺乏有效协调等问题，4Ps中的每一P都尚存很多问题，该企业创新能力差，在消费者心目中是一种“老化”的形象；渠道上忽视近来迅速发展的大型综合超市；促销预算虽然不少，由于促销组合策略的弊端，分配出现严重的不合理现象；主抓营销的副总裁不具有统揽企业营销的能力。
在企业的未来发展中针对上述问题，采取以下措施作以改变。短期内，进行促销组和策略的制定，对于这种大众的日用食品，最好加大拉式促销，注重媒体广告和营业推广；另外就是渠道策略的调整，要进驻迅速发展的大型综合超市。从长期角度看，最好换掉现任主抓营销的副总；明确市场定位；分析产品组合情况，对于没有利益的产品线，大胆放弃，注重企业创新和产品创新；针对市场定位和产品组合情况进行促销策略的制定和实施；优化渠道。
案例八： 丽兹·卡尔顿酒店的服务
丽兹·卡尔顿酒店是一家以杰出的服务闻名于世的豪华酒店，公司的目标顾客是5%最高层的公司职员和休闲的旅客。酒店的信条是“在丽兹·卡尔顿酒店，给客人以关怀和舒适是我们最大的使命。我们保证为客人提供最好的个人服务和设施，创造一个温暖、轻松和优美的环境。使客人感到快乐和幸福，甚至会实现客人没有表达的愿望和需要。”酒店的网页上这样写着：“这是属于你的安静所在，世界刚才立足门外，现在则在你的脚下。” 丽兹·卡尔顿酒店一直按照自己的诺言行事。在对将要离店旅客的调查中，有95%的人说在这儿的经历真正值得回忆。事实上，优越的服务早已是丽兹·卡尔顿酒店的家常便饭了。曾在佛罗里达洲那不勒斯丽兹·卡尔顿酒店就住的南西·海福纳回忆道：“酒店雅致、漂亮，更重要的他们总是不断让你感到满意。”去年他的儿子在酒店生病，酒店送来了加蜂蜜的热茶，当她的先生有事不得不回家一天，回来时的班机又被推迟的时候，酒店的司机在候机室里等了近一个晚上。
自公司1983年组建以来已经赢得了所有主要的酒店业奖项。更重要的是，服务质量带来高水平的顾客保持率：超过90%的丽兹·卡尔顿酒店的顾客仍回该酒店住宿。尽管该酒店的房租很高，但入住率达到了70%，高同行业平均水平9个百分点。
使顾客满意的绝大部分责任落在了丽兹·卡尔顿酒店直接与顾客接触的服务人员肩上。因此，该酒店对服务人员的挑选极为严格。酒店质量部门经理米恩说，“我们要那些真正关心别人的人”。
为了不失去任何一位客人，职员被教导要做任何他们能做的事情。“在丽兹·卡尔顿酒店解决顾客问题时，不存在商讨的余地。”全体职员都知道无论谁接到顾客投诉，都必须对此投诉负责，直到解决为止，他们的训练要求他们随时放下正在做的事情去帮助顾客 不管他们是哪个部门的也不管他们正在做什么。职员被授权当场解决问题，而不需请示上级。每个职员都可花2000美元来平息客人的不满，并且只要客人高兴，允许职员暂时离开自己的岗位。因此，当竞争者还在翻看顾客意见卡了解顾客的问题时，丽兹·卡尔顿酒店早已把这些问题解决了。
在涉及到顾客的满意问题时，酒店强调“细致”，与顾客接触要热情、真诚地问好，只要有可能应该用客人的名字来称呼；送客人到酒店想去的地方就不仅仅指指方向；职员要在电话铃响3声之内“微笑地”接听电话。对待顾客就像“邀请客人到家一样”。
正因为所有员工细致、周到、超乎需要的服务使得丽兹·卡尔顿酒店取得辉煌的成就。 对待自己的员工，丽兹·卡尔顿酒店承认和奖励其中的杰出者。不仅颁发奖章，还有职员需要的物质奖励，比如免费在酒店欢度周末等等。丽兹·卡尔顿酒店还用很多办法来激励所有员工，如庆贺祝员工结婚周年的午餐会，家庭野餐会等。结果是酒店的员工与他的顾客一样感到满意。
丽兹·卡尔顿酒店的成功基于一条简单的哲理：感到满意的员工会提供高质量的服务价值，于是会带来满意的顾客。感到满意的顾客会给企业创造销售量和利润。
(案例来源：编自：[美] Gary Armstrong， Philip Kotler著.Legion Yu 译.《市场营销教程》第6版.华夏出版社，2004) （案例来源：梅清豪，林新法，陈洁光.编著.《市场营销学原理》.电子工业出版社，2001） 请你思考
1、益民糖果公司的问题在哪里？
2、如果你是营销顾问，你会向益民的管理曾提出哪些建议？
案例分析
酒店类服务属于混合型服务，既包括有形产品，也涵盖无形的服务，而且有形产品和无形的服务都很重要。
丽兹·卡尔顿酒店的成功是服务战略和策略的成功。服务战略始于服务理念，“给客人以关怀和舒适是我们最大的使命”；“使客人感到快乐和幸福，甚至会实现客人没有表达的愿望和需要。”以这样的理念为出发点，酒店实施了相应的战略管理，包括服务营销策略的实施，本案例通过对与顾客直接接触的职员管理思路和手段的展示，可见其理念的深入，服务的细化管理更可见一斑。企业还通过内部营销强化外部营销，总结出：感到满意的员工会带来满意的顾客，满意的顾客才是企业的利益所在。
案例九： 华龙的市场营销策略
华龙集团成立于1994年3月，十年来的创业发展之路，被经济界誉为“华龙奇迹”，“中国食品工业巨人的崛起”，而用董事长范现国的一句话简单概括就是“蛟龙得水”。 在仅仅十年的时间里，华龙集团方便面生产线由2条扩展到了138条，2004年全年实现销售额63亿；同时建立覆盖全国1918个县、308个地区、30个省、市、自治区近60万个销售网点。如今，华龙方便面产销量居全国同行业第二位，成为我国民营企业前50位的最大方便面厂家，与“康师傅”、“统一”形成了了三足鼎立的市场格局。
作为方便面行业的后起挑战者，华龙集团在发展初期顺利打开农村市场，建立了一定知名度后，开始推行区域营销策略，针对不同地域的消费者推出不同口味和不同品牌的系列产品。创建了一条研究区域市场，了解区域文化、推行区域营销、运作区域品牌、创作区域广告的思路，在当地市场不断获得消费者的青睐。 1、 低端产品，铺开市场
“我们1994年进入方便面行业之时，康师傅和统一几乎封死几了高端市场。对于初起基础薄弱、实力不够、蹒跚学步的华龙来说，如果想突围而出，首先要从边缘和薄弱市场入手，因此，我们把目光首先投向了蕴藏巨大潜力的农村市场，采取了以农村包围城市这样一种战略。”范现国告诉记者。
华龙集团早期推出的产品准确定位在8亿农民身上，将一袋方便面的零售价0.6元以下，相当低廉。此后，农村市场一直成为华龙方便面的稳固根基和坚强后方。截至2004年，从销量上看，华龙方便面县城乡镇的销售量占总销售量的50%。农村市场支撑了华龙的发展，为华龙集团的发展积累了必要的物质条件和发展资金。 2、 中端产品，获取利润