低档面虽然为华龙赢得了较高的市场占有率，但是由于价格低廉，企业利润空间不大。因此在迅速打开农村市场之后，华龙集团推出了一系列的中档面品牌，如小康家庭120、金华龙120、东三福130等等，以期进一步丰富产品线。实践证明这一发展思路是非常正确的，中档面的推出使得华龙集团在获利方面有所突破。 3、 高端产品，塑造品牌
为了丰富自身的产品结构，创造真正的优质品牌，华龙继低端产品牢固抢占农村市场、中端产品坚实分割区域大众化市场之后，2002年推出新品牌“今麦郎”年推出新品牌“今麦郎”以高端面品牌姿态向康师傅、统一等强势品牌发起挑战，分割高端市场。 “今麦郎不做规则的接收者，我们更乐于做规则的变革者和挑战者。”范现国说。作为全国性战略品牌，今麦郎采用了先进技术，在广告中不断诉求是“有弹性”的方便面。从激烈竞争的产业格局中实现品牌突围，极力塑造消费者“弹面就是今麦郎”的品牌认知。广告聘请“弹跳王”张卫健演绎《亲嘴篇》，“弹得好，弹得妙，弹得味道呱呱叫”的新价值口号，令人心动，一举成为新类别的领导者。
目前，华龙系列方便面的高端产品销量占到总体销量的30%，并且这个比例还在逐年上升。 地域 主推产广告诉求 品 六丁目 河角色行销演六丁目 南 绎演绎不贵 六丁目 120 超级六丁目 金龙华 山运用山东快金华龙 东 书 红烧牛肉、麻辣牛金龙华 108 肉等 12 种规格 金龙华 120 系列电视广东告改编东北东三福 北 人都是活雷锋 东三福 东三福 120 红烧牛肉等 6 种口味、 5 种规格 东三福 130 中价位 中档面 低价位 低价位 平价位 中档面 低档面 大众面 低价位 大众面 低价位 低档面 六丁目 108 分为麻辣牛肉等 14 种规格 便面 目前市场上价位低价位 最低、最实惠的方系 列 规 格 价 位 定 位 大家都来可红烧牛肉等 3 种可尽造 劲造、你说香不香 全有弹性的方今麦郎 国 便面 煮弹面 泡弹面 红烧牛肉等 4 种高价位 口味， 16 种规格 高档面系列 可劲造 口味、三种规格 平价位 大众面 （选编自“销售与市场”2005、03）
请你思考
1、 华龙是如何根据价格对市场进行细分的？又是如何根据地域进行产品划分的？ 2、 你是如何理解董事长范现国的单概括“蛟龙得水”的。
案例分析
根据需求的不同正龙集团将市场分为农村市场和城市市场，并根据自身的实力及方便面市场的营销环境选择了农村市场，推出了0.6元以下的方便面，使其销售量占总销售量的50%，成为该市场的领导者。在累计了一定的实力后，同样在低端市场，华龙又根据地域的不同推出了不同口味、不同规格也是不同品牌的方便面。如，河南的六丁目、山东的金龙华、东北的东三福等品牌，每种品牌下还有不同的规格。在中端市场，有东三福和可劲造品牌。高端市场就是力推的今麦郎。
用目标市场营销理论，分析分析华龙的发展，在低端市场华龙最初的策略可以理解成专业化经营，在有了一定的方便面生产销售经验和实力后，进行了选择性市场营销策略的实施，即根据不同的地域的饮食文化，确定了不同的口味和品牌，并提供不同的促销策略，获得了成功。
在高端市场的弹面今麦郎又是无选择性市场营销策略，当华龙成为继统一、康师傅之后的最大方便面生产企业，已经具有了该策略实施和与台资抗衡的实力。
案例十： 西南航空公司的成功之路
20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。1991年、1992年两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起，在1992年取得了营业收入增长25%的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司一贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
第二次世界大战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。60年代末，生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以其快速舒适的特点受到广泛青睐。
但当时的大航空公司更热衷于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。1967年，西南航空公司成立，实行在大航空公司夹缝中生存成功的营销策略，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，西南航空公司的这一营销初始战略的选择无疑是明智的。
在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。
尽管大型航空公司对西南航空公司进行了激烈的反击，但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而可以采取价格战这种最原始而又最有效的竞争手段。不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准: 短航线、低价格。80年代是西南航空公司大展拳脚的时期，其客运量每年增长300%，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。
西南航空公司在选择准战略性机会后，低价格是保证它打赢这场战争的关键。为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，例如:
该公司全部采用节省燃油的737机型，这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用1个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。
一般航空公司的登机卡都是纸的，上面标有座位号，而西南航空公司的登机卡是塑料的，可以反复使用。这既节约了顾客的时间，又可节省了大量费用。西南航空公司没有计算机联网的订票系统，也不负责将乘客托运的行李转机，对于大公司的长途航班来说，这是令顾客
无法忍受的，但对于短途航班来说，顾客对此就不那么计较，只要服务不那么差，他们更欢迎低价格。
可见，如果一家企业可以提供比竞争对手低的价格，同时既不影响服务或产品质量，又能保持一定的利润，那么它就是具有了极强大的优势。到1993年，西南航空公司的航线已涉及15个州。它有拥有141架客机，这些客机全部是节油的波音737，每架飞机每天要飞11个起落。由于飞行起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶——旧金山航线，因为它们无法与西南航空公司59美元的单程票价格展开竞争。在西南航空公司进入该市场之前，这条航线的票价高达186美元。西南航空公司的总裁克莱尔甚至说:“我们已经不再与航空公司竞争，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上”。
在西南航空公司的发展过程中，克莱尔一直坚持稳健的发展战略。对于实际弱小的中小企业来说，四处出击、乱铺摊子的“游击战”是无法取得战略性胜利的。克莱尔主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场。他拒绝了开通高利润的欧洲航线的邀请，坚定不移地坚守短途航线，以避免与大航空公司兵刃相见。克莱尔对开通航线的城市也有着严格的标准，对每天低于10个航班客运量的城市，西南航空公司是不会开辟航线的。
(资料来源：《市场营销：理论、案例与实训》，主编：李永平，中国人民大学出版社) 请你思考
1．西南航空公司是如何对市场机会进行分析的?
2．你是如何理解董事长范现国的单概括“蛟龙得水”的。
案例十一： 丰田汽车是如何打入美国市场的？
在20世纪60年代以前，“日本制造”往往是“质量差的劣等货”的代名词。首次进军美国市场的丰田汽车，同样难逃美国人的冷眼。丰田公司不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略。他们投入大量人力和资金，有组织地收集市场信息， 对美国市场及消费者行为进行深入研究，去捕捉打入市场的机会。
通过调查，丰田发现美国的汽车市场并不是铁板一块。随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化。在汽车消费上，已经摆脱了那种把车作为身份象征的旧意识，而是逐渐把它视为一种纯交通工具:许多移居郊外的富裕家庭开始考虑购买第二辆车作为辅助车；1973年的石油危机给美国家庭上了一堂节能课，美国的大马力并不能提高本身的使用价值; 再加上交通阻塞、停车困难，这些因素使低价、节能、耐用的小型车成为消费者追求的目标。美国一些大公司都无视这些信号，继续生产以往的高能耗、宽体车、豪华型的大型车，从而在无形中给一些潜在的对手制造了机会。
在美国的小型车市场上，也并非没有竞争对手，德国的大众牌小型车在美国就很畅销。丰田公司雇用美国的调查公司对大众牌汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了大众牌汽车的长处和缺点，例如:除了车型满足消费者需求之外大众牌的高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑;暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对“大众”车的抱怨。
于是，丰田公司决定生产适合美国人需要的小型车，以大众牌汽车为目标，取其长处，克服其缺点，生产出了“光冠”小型车。该车性能比大众牌高两倍，车内装饰也高出一截，连美国人个子高、手臂长、需要驾驶空间大等因素都考虑进去了。
市场调查和市场细分只解决了“生产什么和为谁生产”的问题，要真正让顾客把车买回家，还需下一番工夫。当时，丰田公司遇到的问题有三:如何建立自己的销售网络;如何消除美国人心目中的“日本货就是质量差的劣等货”的旧印象;如何与德国的小型车抗衡。 美国人的质量观是以“产品与设计图纸相一致”为衡量标准，而丰田则是从顾客的立场出发，把“顾客的要求”作为自己提高质量、改进产品的目标。销售人员不厌烦地面对面征求顾客意见，以及在生产中广泛开展合理化和质量小组活动，则是这一策略得以实现的保证。为了吸引客户，丰田公司在进入美国市场的早期采用了低价策略，“光冠”定价在2 000美元以下，“光冠”定价为1 800美元以下，比美国车和德国车都低了很多，连给经销商中的赚头也比别人多，目的是在人们心中树立起“质优价廉”的形象，以达到提高市场占有率，确立长期市场地位的目的，而不是拘泥于亏与赚的短期利益。
此外，丰田公司为占领市场，实施了经营、售后服务和零配件供应一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的顾虑。1965年在“光冠”车进入美国市场前，丰田公司已在美国建立了384家销售、服务“一体化”的零售店。每个店都设立了供应零部件的门市部，并配有懂礼节、技术精的维修人员，在售后服务上给丰田车的客户吃了“定心丸”。