高纲1371 06091 薪酬管理 第一章 薪酬与薪酬管理概述 一、考核知识点与考核要求 （一）薪酬概述
识记：①薪酬的内涵；P1
ANS:薪酬是员工为所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的回报或酬劳，体现的是一种公平的交易或交换的关系，也反映了一定的劳动力价格水平。对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三类：
第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在的报酬和外在的报酬。 第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。这一概念包括薪酬（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。
第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。薪酬在本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。 ②报酬、工资和薪金的概念；P2-3
ANS:1、报酬：通常情况下，将一位员工为某个组织工作而获得的各种他认为有价值的东西统称为报酬。
2、工资：工资是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。
3、薪金：薪金又称薪俸、薪给、薪水。一般而言，劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。 ③基本薪酬和可变薪酬的概念。P7-10
ANS:1、基本薪酬：基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
2、可变薪酬：可变薪酬时薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。 领会：①薪酬的形式；P3-4
ANS:1、经济性报酬和非经济性报酬：经济性报酬和非经济性报酬之间的界限是，某种报酬是不是以金钱形式提供的，或者能否以货币为单位来加以衡量。经济报酬通常包括各种形式的薪酬和福利（其中，薪酬又被称为直接经济报酬，福利又被称为间接经济报酬）而非经济性报酬则包括成长和发展的机会、从事富有挑战性工作的机会，参与决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等。
2、物质薪酬和非物质薪酬：物质薪酬即劳动者向组织或雇主出卖劳动力获得的现金等实物形式的薪酬；非物质薪酬则是指现金之外获得晋升、荣誉等方面的报酬。
3、外在薪酬和内在薪酬：内在薪酬和外在薪酬之间的区别在于。某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激，还是一种发自内心的心理激励。这种划分方法与工作特性理论是紧密联系在一起的。外在薪酬又可以分为基本工资、奖金、分红、津贴等直接货币收入，也包括福利及福利设施、教育培训、社会保障等间接货币收入。内在薪酬则包括通过工作产生的成就、荣誉感等来自工作本身的薪酬，也包括工作环境比如舒适的办公环境、融洽的工作氛围、和谐的公司文化等方面的福利。
4、全面薪酬：全面薪酬就是将上述各种形式的薪酬包括在内，不仅包括企业向员工提供的外在的经济性薪酬，还包括为员工创造良好的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济性的心理效应。 ②薪酬对员工的功能；P4-6
ANS:1、经济保障功能。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，它对劳动者及其家庭的生活所起到的保障作用使其他任何收入保障手段都无法取代的。薪酬水平的高低在很大程度上影响了劳动者及其家庭的生存状态和生活方式。员工薪酬水平的高低对于员工及其家庭的生存状态和生活方式所产生的影响是非常大的。
2、激励功能。薪酬是个人与组织间的一种心理契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度和工作绩效，产生激励作用。
3、社会信号功能。员工所获得的薪酬水平的高低除了其具有的经济功能之外，，它实际上还在向其他人传递着一种信号，人们可以根据这种信号来判断特定员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况，甚至宗教信仰、政治取向等。 在一个组织内部，员工的相对薪酬水平的高低往往也代表了员工组织内部的地位和层次，从而成为识别员工的个人价值和成功的一种信号。因此，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对自身在社会以及组织内部的价值的关注。 ③薪酬对企业的功能；P6-7
ANS:1、改善经营绩效。薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信号。通过这种企业可以让员工了解，什么样的行为、工作态度和业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。相反，不合理和不公正的薪酬则会引导员工采取不符合企业利益的行为，从而导致企业经营目标难以实现和价值观的混乱。
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2、控制经营成本。以方面，企业为了获得和保留自身经营过程中不可或缺的人力资源，不得不付出一定的代价；另一方面。企业处于产品或服务市场上的竞争压力又不能不注意控制薪酬成本。
3、塑造企业文化。薪酬会对员工的工作行为和态度发挥很强的引导作用，因此合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。
4、支持企业变革。企业一方面要重新设计战略、再造流程、重建组织结构；另一方面，它还需要变革文化、建设团队、更好地满足客户的需求。总之要使企业变得更加灵活，对市场和客户的反应更为迅速。然而，这一切都离不开薪酬，因为薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效地推动企业变革。
④影响薪酬的企业因素；P12
ANS:1、企业的负担能力。员工的薪酬水平与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平高且稳定，如果薪酬负担超过了企业的承受能力，那么就会造成企业严重亏损、停业或破产。
2、企业的经营状况。企业的经营状况直接决定着员工的工资水平。经营好的企业，经济效益自然好，其薪资水平相对比较稳定且有较大的增幅；而那些经营业绩较差的企业，其薪资水平相对较低且没有保障。
3、企业所处的发展阶段。企业处于行业的不同时期（初入期、成长期、成熟期、衰退期），其盈利水平和盈利能力及企业远景是不同的，这些差别都会导致薪资水平的不同。
4、实行的薪酬政策。企业所实行的薪酬政策是企业分配机制的直接表现，薪酬政策直接影响着企业利润积累和薪酬分配的关系。一部分企业注重高利润、高积累，一部分企业注重二者之间的平衡关系，所有这些差别会直接导致企业薪资水平的不同。
5、企业文化。企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤。企业文化的不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、分配机制的不同，这些因素间接地影响着企业的薪资水平。 ⑤影响薪酬的社会因素；P12-13
ANS:1、国家的政策和法律。在不同时期，国家的经济政策会有所不同，有时刺激消费，有时为抑制通货膨胀，甚至下令冻结工资。许多国家对于职工最低工资从法律上予以规定。此外，有的国家还规定同工同酬等法律条文。
2、全社会的劳动生产率水平。劳动生产率水平及其变化是决定一个国家或地区的企业薪酬水平的首要因素。合理的薪酬水平一定要处理好薪酬水平与劳动生产率之间的关系。薪酬水平应该随劳动生产率的增长而增长，其增长幅度应该低于劳动生产率的增长幅度，但又不能大大低于劳动生产率的增长幅度。
3、物价水平和居民生活费用。职工的正常收入至少应能支付家庭的基本生活费用，而这个费用又与居民消费习惯及当地物价水平有关。因为生活消费品价格的变动，会直接影响员工的薪酬水平。
4、劳动力市场的供求状况。当劳动力供过于求时，员工就会接受较低的薪酬水平；当劳动力供不应求时，企业一般就会提高员工的薪酬水平。
5、同一行业的平均收入水平和工会的力量。人们总是在做各种横向比较，尤其是与当地就业者的收入水平作比较，同一行业在不同企业的收入不能相差太多，否则收入低的企业就不稳定。 ⑥影响薪酬的个人因素。P13-14
ANS:首先，不管按时计酬、按件计酬，还是按绩效计酬，通常工作量较大时，薪资水平也较高。
其次，从个人的工作表现来说，员工的薪酬很大程度上是由个人工作表现决定的。 第三，个人的资历和年龄在薪酬中起着很大的作用。
第四，从个人的工作技能来看，如今科技进步，咨讯发达，企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争的利器。企业竞争激烈，使得企业愿意付给高薪给以下两种人：一种是掌握关键技术的专才，第二种则是阅历丰富的通才。
最后，岗位和职务的差别也在很大程度上影响者薪酬。 （二）薪酬管理概述
识记：薪酬管理的概念。 P15
ANS:所谓薪酬管理，是指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式做出决策并不断进行调整的管理过程。
领会：①薪酬管理的目标；P15-16
ANS:1、薪酬管理的外部公平性或者外部竞争性。
2、薪酬的内部公平性或者内部一致性。 3、绩效报酬的公平性。 4、薪酬管理过程的公平性。
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②薪酬管理的原则；P16-17
ANS:1、公平性原则：所谓公平性原则是指企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性和公正性。这种公平性包括两个方面的内容：一是内部公平性，指企业内部不同职务之间的薪酬公平。二是外部公平性，指与同行业其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬水平是否具有竞争力。
2、有效性原则：有效性原则是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助企业实现预定的经营目标。 3、合法性原则：合法性原则是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。 ③薪酬管理的内容；P17-19
ANS:企业薪酬管理的过程包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬等内容。
1、薪酬体系：薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。目前，国际上通行的薪酬体系有三种，即职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。
2、薪酬水平：薪酬水平是指企业中的、各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。
3、薪酬结构：薪酬结构指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及的是薪酬的内部公平性的问题。一般而言，企业往往通过正式或非正式的职位来确定薪酬结构的公平性和合理性。
4、薪酬形式：所谓薪酬形式是指员工所得的总薪酬的组成成分以及各部分的比例关系。通常情况下，薪酬形式分为直接薪酬和间接薪酬。前者主要是指直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬，而后者则包括福利、有形服务等一些具有经济价值但是以非货币形式提供给员工的报酬。
5、薪酬管理政策：薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理的目的是让员工了解薪酬分配的原则和依据，是员工理解企业对什么样的行为和绩效感兴趣。 6、薪酬系统的运行管理。对薪酬进行有效的运行管理可以更好地保障薪酬系统的实施效果。 ④薪酬管理的地位与作用；P19
ANS:1、薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现。以人为本的管理思想就是要尊重人力资本所有者的需要，解除其后顾之忧，管理者不仅要保证其员工基本生活，更要适应社会和个人的全方位发展，提供全面的生活保障，建立起适应国民经济发展水平的薪酬制度。
2、薪酬管理战略是企业的基本战略之一。（一个优秀的薪酬管理战略应对企业起到四个作用：一是吸引优秀的人才加盟；二是保留核心骨干员工；三是突出企业的重点业务与重点岗位；四是保证企业总体战略的实现。）
3、薪酬管理影响着企业的盈利能力。现代人力资源管理理念不能简单地从成本角度来看待薪酬，但保持先进的劳动生产率，有效地控制人工成本，发挥既定薪酬的最大效用，对于增加企业利润，增强企业盈利能力进而提高竞争力无疑具有直接的作用。
⑤薪酬管理体系的设计模式。P23-24
ANS:1、领导决定模式。领导决定模式是指企业领导凭借自己的行政权威和管理经验，依据市场行情，规定企业员工在一定时期内的薪酬，从而界定该企业的薪酬体系。这种情况一般发生在企业初创时期或者人数不多、规模较小的企业。由于该模式一般是凭借领导者的直觉和经验，而不是基于科学的分析，因此往往有较大的盲目性。
2、集体洽谈模式：集体洽谈模式是指企业通过与员工的协商确定员工在一定时期内的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。在实践中，集体洽谈模式通常是由企业代表（一般由企业法定代表人和人力资源部门人员等组成）和员工代表（一般为工会成员）就企业内部工资分配形式、员工收入水平等事项进行平等协商，双方在协商一致的基础上签订工资协议；也可以是行业工会代表同雇主代表就以上内容展开谈判，找到劳资双方都满意的解决方案，最终达到双赢的薪酬设计效果。
3、专家咨询模式：专家咨询模式是指由企业委托外部咨询设计专家参与企业薪酬体系的制定工作。这种薪酬体系一般能较好地体现市场动态，有利于协调劳资双方的关系。用这种模式制定出来的企业薪酬体系具有科学性、规范性、公平性和可操作性等特点。采用这种模式进行薪酬体系设计时成本较高，但如果企业规模大、员工数量多，则企业所花费的人均成本便较低。
4、个别洽谈模式：个别洽谈模式是指在企业总体原则初定的情况下，企业和特定员工就薪酬问题进行个别洽谈，一次确定这些员工的薪酬。这种模式成本较高，一般适用于特定的岗位或对企业生存和发展都极为重要的员工，使用这种员工有助于企业增强自身的核心竞争力。
5、综合设计模式：综合设计模式是指企业在薪酬设计过程中综合运用上述几种模式，利用综合模式设计出来的薪酬方案能较好地协调员工需求与企业利益，也是一种常用的薪酬设计模式。 综合应用：①薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系；P19-23
ANS:（一）薪酬管理与职位设计：企业经营环境不确定性的增加以及对员工工作灵活性要求的逐渐提高，将导致企业中的职位特征发生很大的变化。在很多情况下，企业还越来越强调小组和团队的工作方式，而不是独立的个人工作和单个职位
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的概念。在这种情况下，企业的薪酬体系就必须做出相应的变革，以适应和支持这种新的发展趋势，并对员工的工作行为加以引导。从另一个方面来看，职位本身的设计不合理也会给薪酬管理带来一些麻烦。比如职位划分过细本身就会导致企业的薪酬等级划分过细，结果导致员工在不同职位之间的轮换变得很困难。同时，员工会紧盯着职位的等级而不是个人的绩效能力。
（二）薪酬管理与员工招募与甄选：1、企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度、所获得的员工的数量以及能力素质产生影响。2、企业所要招募的员工的类型，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。
（三）薪酬管理与培训开发：薪酬管理对于企业的培训开发活动能够起到很好的支持和引导作用。薪酬体系的合理设计有助于引导员工主动接受培训、努力进行自我技能开发、不断巩固和提高自身的业务素质，从而增强员工适应工作的能力，帮助组织获得更大的灵活性。
（四）薪酬管理与绩效管理：从绩效管理本身来说，过去那种一维、静态的绩效评价方法正在逐渐被全方位的、动态的绩效评价方法所取代。企业的薪酬管理也已经从过去主要对绩效和薪酬之间的关系考虑，发展到不仅关心员工的业绩目标实现，而且关心员工的整体素质，所掌握的技能以及未来的潜力提升等。 ②薪酬管理体系的设计步骤。P24-28
ANS:一套好的薪酬体系应该对内具有激励性，对外具有竞争性。设计一套科学、合理的薪酬体系，一般有以下八个核心步骤，分别是：确定薪酬策略、进行岗位分析、实施岗位评价、开展薪酬调查、进行薪酬定位、确定薪酬结构、明确薪酬水平、实施薪酬体系。
1、确定薪酬策略。企业的发展战略决定了其薪酬策略。发展战略不同，其薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构和薪酬制度也会有所不同。
2、进行岗位分析。通过岗位分析，企业可以明确岗位的工作性质、所承担责任的大小、劳动强度的轻重、工作环境的好坏及岗位任职资格等。岗位分析为岗位评价及其薪酬水平的制定提供了客观的依据。
3、实施岗位评价。岗位评价是保证薪酬体系内部公平性的重要手段之一。岗位评价是对岗位的难易程度、责任大小等相对价值进行评价，其目的是发现和确认实现企业战略目标的关键岗位，明确哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有人员是否符合岗位的任职要求等，为改善管理和合理确定薪酬提供依据。
企业在进行岗位评价时应遵守以下三个原则:一是评价的是岗位而不是岗位的任职者；二是让员工积极参与评价；三是应在企业内部公开岗位评价结果。 4、开展薪酬调查。
（1）薪酬调查的目的。薪酬市场调查主要是为了解决企业薪酬外部均衡性的问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平应当与企业所在地、同行业的薪酬水平保持基本一致，二者之间不能偏差太大。外部均衡失调主要有以下两种情况：一是企业薪酬水平高于市场平均水平。二是企业薪酬水平低于市场平均水平。市场薪酬调查的结果还可以为企业整体薪酬水平的调整、薪酬晋升的调整、薪酬级差的调整等提供重要的依据。
（2）薪酬调查的对象。薪酬调查的对象包括：同行业追踪的其他企业或其他行业中与本企业存在竞争关系的企业；结合企业实际，选取本行业中较有代表性的企业。
（3）薪酬调查的内容。薪酬调查的内容有：本企业所属行业的整体工资水平；竞争对手的薪酬状况；企业所在地区的工资水平、生活水平等。
（4）薪酬调查的岗位。调查的岗位必须有详细的工作描述和工作说明，包括职位名称、该职位的主要工作内容及对企业的贡献、任职资格条件等；大部分企业都有该职位；该岗位必须有相对的稳定性。
（5）薪酬调查的方式。薪酬调查的方式主要有：查看政府部门发布的薪酬调查资料；委托专业的调查公司调查；通过本企业流动人员了解；问卷调查等。其中，问卷调查是指通过设计问卷调查表并将其发放给某些特定人员填写，从而收集相关信息的一种方法。
（6）调查结果分析。薪酬调查的结果要保证真实、准确、可靠。
（7）员工薪酬满意度调查。薪酬满意度调查的对象一般是企业内部员工，调查的内容主要包括员工对目前自身的薪酬福利待遇、薪酬级差、薪酬福利的调整、薪酬的发放方式等的满意度情况。
5、进行薪酬定位。薪酬定位是薪酬体系设计的关键环节，它明确了企业薪酬水平在市场上的相对位置，直接决定了企业薪酬水平竞争能力的强弱程度。它是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。
6、确定薪酬结构。薪酬结构是指员工薪酬的构成项目及各自所占的比例。薪酬的不同组成部分起着不同的激励作用：基本薪酬和福利主要根据员工的工作业绩确定，这部分薪酬有很大的弹性，对员工的激励作用明显。
7、明确薪酬水平。薪酬水平是指从某个角度按某种标志考察的某一领域内员工薪酬的高低程度，它决定了企业薪酬的外部竞争力，对员工队伍的稳定性有重要影响。
8、实施薪酬体系。薪酬体系设计完成后，在实施之前，企业需要和员工进行沟通，必要时还要辅以培训，同时还要考虑
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该薪酬体系是否符合企业的经济实力、价值取向等。企业应定期调查员工薪酬需求及满意度，了解员工的想法与建议。在发展过程中，企业还要考虑外部环境的变化，以便及时地对薪酬体系进行相应的调整。 二、本章关键问题 本章中的关键问题有：（1）薪酬与薪酬管理的概念；（2）薪酬对员工和企业的功能；（3）影响薪酬的因素；（4）薪酬管理的目标、原则、内容以及薪酬管理的地位与作用；（5）薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系；（6）薪酬管理体系的设计模式和设计步骤。 第二章 薪酬战略
一、考核知识点与考核要求 （一）薪酬战略及其作用
识记：①薪酬战略的概念；P34
ANS:薪酬战略是关于组织对于整合组织资源，决定资源的投资方向与投资项目，达到引导组织期望行为与强化组织价值的决策框架。
②战略性薪酬决策的概念；P34
ANS:薪酬战略的战略性决策是指在事后期望与强制的约束下，集中确保薪酬计划的设计、实施和调控直接与组织的绩效目标相关的决策。凡是具有战略性的薪酬决策都属于薪酬战略。其一薪酬战略不仅指薪酬决策，也包括薪酬管理；其二，并非所有的薪酬决策都是薪酬战略，薪酬技术与业务管理方面的决策不属于薪酬战略，只有对组织绩效与发展具有重大影响的战略性薪酬决策才属于薪酬战略。 ③薪酬战略的构成要素。P35-36
ANS:薪酬战略的内容包括两个方面：薪酬战略要素和薪酬政策。最核心的薪酬战略要素有五个方面：薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化及薪酬管理。
1、薪酬基础与政策。薪酬基础指确定薪酬的依据与条件，即员工的薪酬由什么来确定。
2、薪酬水平与政策。薪酬水平指组织对自身总体战略薪酬量的定位。这里主要考虑三个要素、：其一，市场薪酬水平与竞争对手的薪酬水平如何？相应的有三种类型的薪酬政策与之匹配：领先型，即高于市场与竞争对手的薪酬水平；跟随型，即与市场和竞争对手的薪酬水平大致相当；滞后性，即低于市场和竞争对手的薪酬水平。其二，组织自身的绩效与财务状况如何？其三，组织自身处于一个怎样的发展阶段？不同发展阶段，薪酬水平定位不同。
3、薪酬结构与政策。薪酬结构主要指薪酬的具体形式及构成。从各种薪酬具体形式的作用来体现：
（1）基本薪酬与可变薪酬 基本薪酬能保障员工的基本需要，但过高会削弱薪酬额激励功能；过低则会使员工缺乏安全感及保障。
（2）经济性薪酬与非经济性薪酬。前者属于外在性薪酬，主要用以满足员工的物质生活与安全方面的需要；后者属于内在性薪酬，主要用来满足员工心理与精神方面的需要。
（3）短期薪酬与长期薪酬。前者主要满足员工的现实需要，而后者的主要功能是长期激励。
（4）工资与福利。工资的作用主要体现在员工的劳动贡献与绩效，而福利更有利于组织的团队精神与凝聚力。
4、薪酬文化与政策。薪酬文化指组织的薪酬战略所贯穿的思想理念。薪酬文化与组织文化相辅相成，前者受后者的指导，又促进后者的发展；而前者也是后者在薪酬战略中的一种体现，有其具体的内容与表现形式。
5、薪酬管理与政策。薪酬管理可以分为战略性薪酬管理与技术性的业务管理，战略性薪酬管理研究的是整个组织薪酬管理的总体模式、核心制度与主体方式。 领会：①薪酬战略的特征；P34-35
ANS:1、薪酬战略是与组织总体发展相匹配的薪酬决策。
2、薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。（一个组织的薪酬战略要特别重视两个原则：一是系统性原则。二是动态发展原则。）
3、薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用。 ②薪酬战略的作用。P38-40
ANS:薪酬战略对企业竞争力的提升作用主要体现在以下四个方面： 1、有利于培养和增强企业的核心竞争力。
2、可以帮助企业很好地控制劳动力成本，保持成本优势。
3、有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配。 4、帮助员工实现自我价值的功能。 （二）薪酬战略模式的选择
识记：①成本领先战略的概念；P47-48
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