赛事参与体及运作主体 赛事参与体
.主办组织
由于存在不同类型和动机多样化的体育赛事，赛事之间的主办组织来源和组成也不相同。有可能是单项体育组织或者是综合性体育组织，如奥运会中的国际奥委会;也可能是政府，即政府的具体体育部门，赛事的管理者直接就是具体体育部门人员;也有可能是社团，如公司或者协会;赛事管理者可能由主办组织直接雇佣或签订合同而成为代理。不论体育赛事主办组织是什么来源和构成，主办组织都是赛事的关键参与体，同时，主办组织、承办组织和协办组织都是组织赛事的群体，这三者组成的赛事群体是关键的参与体。
.主办社区
体育赛事对主办社区有重要的影响，主办社区对体育赛事的支持至关重要。主办社区包括居民、商人、游说者和公共权力机构部门，如政府、交通、警察、消防和急救部门等。通常情况下，赛事管理者都会尽力使社区部门领导参加赛事工作，并预先在赛事计划中进行沟
通。如举办大型赛事会对交通有一定的要求，警察部门的帮助非常重要，警察会联合设置停车点，进行街道封锁和安排特别通道等管制来方便赛事进行。
.赞助商和经费提供者
传统上赞助被认为只是简单解决资金问题，但现在被认为是市场营销的一个重要组合部分。
如今许多赞助商对赞助的看法发生改变，商业赞助变成组织
之间的一种更高级的合作营销形式，赞助领域涉及整个赛事各个方面的投资，赞助商取得可利用的商业发展机会回报。由于某些赛事的经费属于捐助，经费提供者指向慈善机构或个人。
.媒体(电台、电视和报纸)
现今世界媒体的扩展，电缆和卫星电视和互联网的增长等创造出了前所未有的巨大媒体产品。
全球媒体组织网络、媒体图像和数据的快速电子传输使全球
成为了一个媒体整体。媒体的革命反过来给体育赛事带来了革命，表现在体育赛事在媒体中的虚拟存在己经等同或大于现场的存在，体育赛事现场的观众要远远少于电视观众。实际上，有些体育赛事有时主要地是为了电视观众，现场观众多少并不重要，比如卫星电视体育台曾经把比赛放在现场观众极少的上海举行，还有拳王争霸战等赛事，通过电视转播吸引大的观众数量，使赞助广告有用武之地才是重要的
考虑因素。
媒体是赛事参与体不可少的组成，是商业炒作的宣传者。
.工作团队(受酬职员和志愿者)
工作团队是指相互依赖以取得责任目标，由受酬职员和志愿者个人组成的正式群体。赛事团队是赛事实施的另一关键参与体。赛事的团队由赛事组织结构决定，不论赛事规模的大小，每个人都与赛事的成功与失败有关，团队的选择和管理至关重要。
.参与者与观众
参加者包括运动员和教练员、裁判员等，加上目标观众，他们最终会决定赛事的成功和失败。
运动员是赛事的主体，随着商业化的不断提升，教练员和观
众也是一个组成部分。没有运动员的精湛表现就不可能吸引更多的更广泛的观众，同样，没有观众的支持，运动员的表现也没有意义。
总之，赛事的主要参与体是登上赛事舞台的主办组织和主办社区，主办社区包括不同的公共权利机构，其支持十分重要。赞助商和媒体是重要的伙伴，他们能够超出正常的赞助权利和媒体覆盖而在资源和支持上为赛事做出重要的贡献，团队成员的贡献也非常重要，运动员等参与者和观众从根本上决定了赛事最后的精彩程度。
赛事运作主体
赛事运作主体是重要的参与体，其本质是赛事管理者。赛事运
作主体是位置和职能上使体育赛事发生，并进行管理的个人、群体和组织，即赛事管理者。运作主体是主办组织或是主办、承办、协办组织三者的合成。体育赛事种类繁多，体育赛事的日标不尽相同，为分担目标的完成，参与体育赛事运作的主体构成成分也会不尽相同。只要担负了一定的赛事运作任务，如竞赛、市场营销、媒体宣传等的群体或组织都是赛事运作土体的一部分，虽然在表现形式上会有不同。
体育代理机构的出现使赛事的运作主体组成有了新的变化，目前其行使的只是某一项或有限的几项职能，但作用也不可忽视。体育代理机构是体育经纪的商业机构，国际上有名的IMG(国际管理集团)等，曾经负责过中国篮球甲A联赛的市场营销，从功能上IMG代理机构是赛事运作部分任务的主体实施者。体育代理机构管理和营销代理功能如下，见表
体育代理机构管理和市场营梢代理功能
赛事管理层次和顺序
赛事管理层次主要是针对赛事管理者的角色和技能，以及赛
事构成要素所表现出来的事物层次性和顺序性而言。
按照Mintzberg的管理理论，管理者角色是指管理行为的特定分类。管理者的角色分成主要的三个方面:人际关系、信息、决策。
人际关系角色是指管理者与人员(下属、组织外人员)和其它礼仪式和象征性的职责打交道;信息角色指接受、收集和散布信息;决策角色指做出选择。
无论组织的类型和层次水平，管理者都扮演着相似的角色。管
理者角色的侧重会随着组织水平而变化。特别地是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言者角色在较高水平组织中显得更重要，相反，领导者角色对于较低水平管理者的重要性相对比中、高层管理者要高。根据上面理论，赛事管理者在管理过程中也应该会担负着不同的角色，并且不同的角色会处于某种重要程度的位置。
管理者需要一定的技能去完成管理职责和活动。
Robert.L.Katz提出管理者需要三种技能或能力:技术技能、人际技能、概括技能。技术技能包括了在一定专业领域里的知识和精通度，如工程学、计算机、会计或制造业，这些技能在较低水平管理中更重要，因为这些管理者要直接与从事组织工作的雇员打交道;人际技能包括了与他人单独或在集体中工作相处的能力，因为管理是直接与人打交道的，这个技能是至关重要的，拥有良好人际技能的管理者能够获得他人的最好付出;概括技能是指管理者必须对抽象和复杂情况进行思考和概括，管理者必须将组织看作是一个整体，领会不同下属部门之间的关系，想象组织如何去适应宽广的环境。这些技能在顶级管理水平中是最重要的。下图说明了技能与管理水平的关系。