让下属100%执行的领导艺术
第一讲 行为不等式—ABC分析法（上）
执行漏斗——在上司和下属之间
1.上司对下属的期望
在企业中，上司往往对下属抱有以下期望： ? 达成工作目标 ? 自动自发 ? 没有任何借口 ? 超越领导期望 ? 追求效率 ? 责任
2.员工的想法
员工则常常存在以下想法： ? 不清楚该做什么 ? 让做的都做了
? 不清楚做到什么程度 ? 以为已经做好了
? 已经尽力了，确实有困难 ? 凭什么让我做这么多 ? 上司有问题
3.执行漏斗
上司和下属之间经常存在这样一些执行漏斗： ? 不知道或误解 ? 力不从心 ? 有能力无动作
? 员工认为自己正在按上司的指令做事 ? 做了没好处
? 该做的都已经做了
于是，组织中很多目标的实现，以及意图的推行就因此而产生了困难。
4.员工的状态分析
员工通常有以下四种状态： ? 高能力高意愿 ? 低能力高意愿 ? 高能力低意愿 ? 低能力低意愿
高能力高意愿的员工在执行过程中不会有过多问题，低能力低意愿的员工是组织中被淘汰的对象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的员工要通过多种方式，如培训、教练辅导、职业生涯规划和发展等，帮助他们提高能力，从而使他们走向高能力高意愿，在组织中发挥管理者希望他发挥的作用。而高能力低意愿的员工往往在企业中占有相当的比重，也是本课程主要针对的讨论对象。
ABC分析法
1.定义
ABC分析法实际上关注的是动机性问题，即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。因此使用前首先要判定问题是动机性问题，还是技能性问题。ABC分别指以下含义。
? A：前因，即事情、现象的原因，背景事件。 ? B：行为，
指当事人的行为表现。 ? C：后果，
事情所带来的后果，以及相关的强化或惩罚因素。
2.思路
传统分析法或思维模式往往是出现了问题再寻找原因。而ABC分析法的思路是：出现了问题，不寻找原因，而是反过来看后果，认为后果才是对行为的强化性因素。
【案例1】
日常生活中的范例
日常生活中常见到有人揉鼻子。A是鼻子痒，B则是揉鼻子，C是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒，这其中，揉鼻子后是否止痒才是至关重要的。
开车时要在路上加油。A是油表显示没油，B是加油，C是继续正常行驶，正是能够正常行驶强化了加油的行为。
借给朋友钱。A是朋友向自己借钱，B是借钱给他，C是还或者不还，是否还钱会影响到是否借钱给朋友。
“狼来了”的故事。A是小孩子发出“狼来了”的信号，B是村民们去解救孩子，C是被骗或者真的从狼那里救下孩子，是否会被骗也影响到了村民们是否去救那个孩子。
【案例2】
企业中的范例
不按时交报表。一些企业规定每月25号交报表，A是公司的这个规定，B是不按时交报表，C则是需要多次催表，并因此延迟汇总日期，甚至由此养成习惯，不催就不主动交表。
为企业提出合理化建议。A是组织需要员工提出建议，B是提交建议，C是可能没有得到回应甚至遭到嘲笑，如果这样的话便会影响员工的积极性。
指出他人过失。A是工作认真负责，B是指出他人的过失，C则是可能会因此遭到排挤，并由此逐渐丧失对工作认真负责的态度，对工作造成消极影响。
前因、后果对行为的影响（上）
1.影响作用比重
国际上对管理方面的研究成果表明，后果对行为的影响，是前因对行为影响的四倍，即前因对行为的影响只占到20%；而后果对行为的影响占到80%。因此如果要想去改变一个人的行为，要将80%的精力或者关注点放在后果上。但遗憾的是，企业往往将关注点放在前因上，常见的前因有：
? 培训 ? 制度 ? 规范 ? 个人技能 ? 通知、通告 ? 愿景描绘 ? 要求、重申 ? 职责
? 指令、命令 ? 目标、计划
? 谈心 ? 倡导
2.前因的滥用
对于企业中存在的问题，往往在企业要求或强调之后只有暂时的改进，不久便又恢复原状。这是因为即使行为的主观意愿发生了变化，行为的后果却并没有改变，行为的方式依然得到保存。行为的前因只能产生短期效果，而后果却能产生长期的效果，并且效果显著。而在实际管理中，企业往往过多地以前因去促使新行为出现，而当下属没有按照自己所期望的那样做事时，便会提出更多的前因，造成前因的滥用。
3.对后果的关注
如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果，使之在各方面利大于弊。好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响，积极的后果将会使行为重复出现，消极的后果会使行为不再出现。
第二讲 行为不等式—ABC分析法（下）
前因、后果对行为的影响（下）
4.启示
许多企业领导都把自己的时间和资源花费在了错误的地方——前因。他们规划战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训——所有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他们却忽略了最重要的行为后果，忽略了前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。所以，对于执行力的理解，更应当认为它是一个结果，而不是一个原因。
前因面临的问题
虽然前因对行为的影响只占20%，但是仍然十分重要。如果缺少一些前因，组织里很多事情可能也无法做好，如制度规范、职业化、基本的组织架构等。前因本身面临着一些问题。
1.重经营轻管理
中国不少企业近年来存在着一种机会主义的心态，认为抓住一个机遇，做出一个正确的决策，企业就会一下发展起来，于是相信一个突然的决策，可以对企业的发展起到至关重要的作用。这本是经验之谈，但对机遇关注过多，往往会对基本的管理层面不太在意，或是感到繁琐，不相信精耕细作能为企业带来好处。这样对基本的制度、流程、规范的关注往往就不够。
2.个性化管理
个性化管理就是常说的组织中的随意性很大，个人色彩非常浓厚的情况。主要包括以下内容。
? 移动靶现象
即企业领导所制定的目标经常变来变去，重制定、轻维护，随意性较大，缺乏稳定发挥的平台，使下属很难领会领导意图及执行。
? 运动式管理
也就是管理像搞运动一样一阵风，短时间内强调的力度、强度都过大。这样存在两个致命的弊端：
① 职责不清：运动式管理中投入的人力过多，但职责便会因此不清，工作表现的优劣也就无法分清，难免会有滥竽充数的情况。
② 打破专业分工：运动式管理往往打破了公司中的专业性和专业分工，导致组织的制度框架、人员框架和职责框架也都被破坏。
? 情绪化管理
有些领导在工作中很情绪化，所以便会养成员工投领导所好，看领导脸色行事的不良风气，制度便会因此破坏，缺少了这个平台，执行也就成了一句空话。
3.缺乏沟通和管理
很多上司与下属之间沟通不足，这主要指目标与指令没有清晰地表述出来，缺乏传播，并且没有进行确认理解，表现是往往采取下达式的指令。
前因的改进思路
1.做好管理的基本功
对于企业基本的制度框架，要做到维护大于制定，保证规则制度的良好运转，避免问题积重难返。
2.职业化
职业化是解决人的行为对接的问题。很多企业中的经理人、员工都很优秀，可组织在一起就无法体现出效果，这是由于职业化程度不高，相互间融合、配合不足，缺少管理的规定动作，缺乏共同语言和行为规范。在职业化的基础之上才能谈及管理的艺术，做到既有共性，又有个性。
3.法治为主，人治为辅
当前企业中共同的想法是：以法治为主，以人治为辅。 ? 法治为主
企业组织中的规则制度可以分为核心性管理制度和次核心性原则、制度。前者是绝对不能违反的，需严格遵守，后者则是可以根据实际情况判定是否适用的，不合理的次核心性原则、制度甚至可以被修改。
? 人治为辅
企业中也应存在很多人治的地方，为企业上下搭建一个平台，如企业文化、共同愿景、工作方式等。
第三讲 如何使员工100％执行（上）
强化理论概述
1.什么叫做强化
强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果，会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化；反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。
2.塑造行为的四种方式
强化理论简单地说就是：一个人的行为实际上是塑造出来的。 塑造行为可以通过以下四种方式进行强化： ? 正强化 ? 负强化
? 消退 ? 惩罚
图2-1 四种强化方式示意图
四种强化方式
（一）正强化
1.定义
所谓正强化，是指用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。方式主要有：
? 奖励 ? 认可 ? 赞美 ? 提升
2.要点
正强化的要点有：
? 强化物要恰当，是其想要的。
? 强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施。 ? 反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现。
（二）负强化
1.定义
当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。方式主要有批评和指责等。
2.要点
负强化的要点是：
? 事先必须确有不利的刺激存在。
? 通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的联结关系。
（三）消退
1.符合的情况
消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。消退主要有以下两种情况： ? 情况一
对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退。 ? 情况二