? 让下属事先知道并接受自己的要价 ? 支付不够就及时指出 ? 了解并满足下属的要价
思路一：让下属事先知道并接受要价（上）
为让下属事先知道并接受要价，可以遵循以下三个建议：
（一）入职培训
1.入职培训的目的
现在不少企业都对入职培训非常重视，特别注意借鉴一些跨国企业的经验，进行非常严格的入职培训。入职培训解决的问题其实就是要员工从入职开始就事先知道企业的要价，如果对此认同的话，那么在工作过程中他就会更容易支付企业所期望的。
2.入职时的要价
入职时就要进行以下的一些要价：
? 职业化要求（培训）越多，要价就越高 ? 制度规范越严格，要价就越高
? 上司对下属要求越严格，要价就越高 ? 职责越准确、科学，要价就越高
? 对员工产出（绩效）要求越准确，要价就越高
3.优秀企业如何高要价
优秀企业通常会做出以下的高要价： ? 职业化训练和要求 ? 能力素质模型 ? 岗位工作规范 ? 职位说明书 ? 高素质的上司
? 完善的制度和工作流程 ? 企业文化和价值观塑造 ? 组织愿景 ? 职业生涯规划
? 精准的绩效管理（评价）体系
以上的要价都是为了使员工具备起码的能力，去达成组织的要求。
（二）职位管理
在管理交易中，最重要的就是职责，职责就像双方交易的一杆秤，被用来衡量交易是否划算。因此，职责是企业让下属接受并且知道事先的要价的一个很重要因素。组织中往往有些下属对一些临时、额外的工作找借口拒绝或是拖延，而从职位管理的角度看，就是下属没有事先知道并接受企业的要价，没有明确自己的职责，才导致这种情况的出现。职位管理包括以下两个方面。
1.职位描述
企业、组织一定要有职位说明书，来对各个岗位的职责做出基本的界定，这个职责就是员工在组织里应该达成、完成的工作。可现在组织里常常有一种现象：下属认为上司要求他做的工作才是应当做的工作；或者只有需要考核的才去做，不考核的下属就不去做，另外，组织中很多人，包括一些管理者也缺乏对职位说明书的足够重视。对此，这里有几点建议：
? 经理们应当与下属共同完成职位描述，而不是推给人力资源部。 ? 把职位描述当成和下属达成的行为租借协议。
? 不要问下属知道不知道，而是要他们向自己陈述。
? 不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述。
第八讲 管理交易—上司如何让下属有效执行（二）
思路一：让下属事先知道并接受要价（下）
2.职责对话
在组织中常出现职责与能力的不匹配现象，这种现象通常是由于很多员工刚入职时因为对业务不熟悉，一时之间无法完成全部的岗位职责，所以只被交付了部分岗位职责，而其他本来应该由该员工完成的工作被交给了能力强的人。长期如此，能力强的人工作越来越多，能力弱的人则越来越清闲，而且一旦被交付本应属于他们的剩余工作还反而心怀不满，借故推托，这样便形成了职责与能力不匹配的现象。
对此较好的解决方法之一就是职责对话。在有一份职位说明书的前提下才能进行职责对话，职责对话主要包括以下三个步骤。
? 步骤一：确认
首先要将职位说明书交给下属，约定在三到五天以后就其岗位职责各方面进行沟通和对话，让他先做好准备。约定日期到时，便进行短时间的对话，让其自己列举、介绍一下自己的岗位职责有哪些。
【自检5-1】
请您将自己所有的岗位职责全部列举出来，看是否能够全部完整地写出来。
? 步骤二：评估
让下属对自己的全部岗位职责进行评估，看以自己现在的能力能够履行多少项。虽然通常在进行招聘时也做过评估的工作，但毕竟只有正式入职、下属确定过自己的岗位职责后由其自己进行评估，才能更好地发现其职责与能力之间的缺口。
? 步骤三：承诺
对于暂时还不能完成好的岗位职责，可以由能力强的下属暂时代为完成，但同时刚入职的下属必须承诺一个可以具备履行这些工作的时限，不能长期由别人代替。有承诺在，届时他便不会拒绝这些工作，至少仍然不能完成的会比较少。
（三）绩效契约
1. “两张皮现象”
组织中常常有所谓的“两张皮现象”，即两不相符、出入很大，这包括： ? 考核表与上司对下属制定的工作目标“两张皮” ? 组织目标与给下属制定的工作目标“两张皮” ? 日常工作要求与工作目标“两张皮” ? 绩效与评价“两张皮”
2.绩效是什么
绩效就是某个岗位上，某个任职者围绕组织目标的达成所作的产出，也就是说，绩效是与组织目标相关联的工作表现。它主要由以下三个方面构成：
? 组织目标（组织要什么） ? 职位特征（职位产出什么） ? 关键绩效（最主要的是什么）
3.绩效沟通
对于下属的绩效，企业、上司要与之进行绩效沟通，这主要包括： ? 事先沟通 ? 共同确认
其中，事先沟通是为之后签订绩效契约的重要一环。
4.绩效契约 要将事先沟通、确认的绩效标准以契约的形式——绩效契约或绩效责任书的形式正式确定下来，以在公司内部形成具有约束力的契约关系。绩效契约能够达到以下效果：
? 精确指导
? 明确角色与责任
? 事先管理，使下属主动追求组织目标
【自检5-2】
阅读下面材料并回答问题：
某部门有两位员工，一位员工每月都能完成业务指标，但是，上班时常迟到，上班时上网聊天，团队精神比较差；另一位员工业务指标完成得不如第一位，但很敬业，积极，团队精神比较强。现在遇到公司薪酬调整。
如果您是部门经理，您将如何处理？
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见参考答案5-2 先按照事先设定好的标准对两个员工进行评价，如果确实是所有工作都放在完成组织目标的达成上，即使业务指标一时之间还没有完成好，也至少不应该被降薪；而如果没有全身心投入到完成组织目标的达成，没有更尽职地做好岗位职责的，即使业务指标完成了，也可以考虑降薪。
5.如何签订绩效契约
绩效契约的签订有一些既定的方法： ? 制定组织目标 ? 明确职责 ? 界定关键绩效 ? 锁定绩效
6.签订绩效契约面临的问题
签订绩效契约可能面临的问题有： ? 客观环境变化（外界、人员） ? 上司变来变去 ? 临时性工作过多
? 契约不能反映工作要求 ? 没有确认的不做
【案例】
摩托罗拉公司对绩效管理的理解
绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
? 员工应该完成的工作
? 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献 ? 用具体的内容描述怎样才算把工作做好 ? 员工和主管怎样才能共同努力改进绩效 ? 如何衡量绩效
? 确定影响绩效的障碍并将其克服
第九讲 管理交易—上司如何让下属有效执行（三）
第二个思路：支付不够就及时指出
1.思路
改进管理交易途径的第二个思路是支付不够就及时支出。组织的发展要依靠组织中每个人的作用提高，整个效率才能最大化，因此如果下属工作没有达到要求，就必须及时指出。如果没有及时指出，时间长了，这种不符合要求的行为就会因被纵容而得到强化。
2.四个方法
这个思路包括以下四个方法： ? 绩效评估
? 述职或述职报告 ? 反馈 ? 辅导面谈
绩效评估
1.绩效考核的不足
绩效考核实际上是一个按照组织的考核期，定期进行的工作，是根据制度进行的。然而下属的工作状态、工作中的失误或没有达到要求的地方却显然不完全是按照考核期定期发生的，因此仅凭绩效考核是不足的。
2.绩效评估
这样就需要绩效评估，也就是一旦感到下属的工作有问题，没有支付够，就及时地进行评价。较之绩效考核，绩效评估在组织中才有真正的意义，它突破了传统的定期举办，即不是按照下属绩效变化来考评下属的误区，一些优秀企业尤其特别提倡绩效评估。
述职或述职报告
1.适用情况
管理者一旦觉得下属在工作当中没有达到自己的要求，而交给他一些工作，他又找借口拒绝或抗拒时，就可以采取这种方法，让下属写一个个人总结，也就是述职报告。
2.传统述职报告的错误模式
传统述职报告往往是以下两种错误的模式： ? 优缺点法
通常以“在公司领导上级的大力支持和帮助下，我们的工作取得以下成绩”开头，然后罗列自己的成绩，接着再罗列还存在着哪些不足，最后表决心，表示今后要不断努力，提高自己，不断改进，创造新成绩等。
? 流水账法
也就是将自己所有做过的工作都依次罗列下来，表现出自己早已支付够，如果再交付任务就是超额了。
3.正确的述职报告写法
正确的述职报告由以下四个部分组成： ? 第一部分：回顾绩效标准
让下属回顾一下事先与他约定的绩效标准是什么，限定出自我评估的尺度。 ? 第二部分：对应绩效标准，描述工作表现 以此来衡量自己在工作中做了多少有用功，这样下属就不会再过于强调自己完成工作的数量，而注意到符合上司要求的质量。这使双方在思路上达成一致，也避免了上司根据主观
愿望更改对下属的绩效标准，同时也可以顺便解决一些上司对部分下属工作情况不够熟悉的问题。
? 第三部分：自我评价
自评是为了让下属发现自己在工作当中的问题，以及与要求之间的距离。 ? 第四部分：绩效改进计划
对于自己的支付不足，简短地提出改进计划，也可以写出改进的方式，主要包括以下三个要点：
① 找短板。不必一下子改进所有问题，而是重点针对最不足的地方进行改进。
② 改进措施。对自己的工作进行定期的检查和追踪，措施务必要切实可行并且做到，而不是表决心的空话。
③ 对上司及公司的期望。即在改进当中需要上级或公司提供哪些帮助。
第十讲 管理交易—上司如何让下属有效执行（四）
反馈
1.矫正执行中的偏差
执行当中的偏差50%是缺少反馈，因为缺少反馈，下属往往不知道该做什么、不该做什么，不知道做的对不对，不知道不该这样做，或是不知道已经走偏了。通过反馈，就能够像航海中的灯塔一样，指引下属发现自己在组织中没有支付够的地方，并且自觉地往所希望的方向去努力。
【案例】
浓雾中的灯塔
下面是一份真实的海上无线电通讯的副本，记录了在加拿大纽芬兰岛附近海域，一艘美国军舰和加拿大人的对话。
美方：为了避免相撞，请将你们的航向向北调整15度。完毕
加方：为了避免相撞，我们要求你们将航向，向南调整15度。完毕。
美方：这是一艘美国战舰的舰长在和你们通话，我再说一遍，请你们调整航向！ 加方：重复，请你们调整航向。完毕。
美方：这里是航空母舰“林肯”号，美国大西洋舰队的第二大舰只。另有3 艘巡洋舰、3 艘驱逐舰和若干支援舰艇护航。请你们将航向向北调整15度，重复，是向北调整15度，否则我们将采取必要的手段，以保证“林肯”号的安全！
加方：这里是一座灯塔。完毕。
2.JOHARI视窗
自我和他人之间的沟通根据对自己和对方的了解与不了解，可以形成一个JOHARI视窗：