对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失。对此，经理人应注意，对员工积极行为不认可、不鼓励，本身就是不表态的表态，就是意味着使积极行为消退。
2.组织衰退现象
企业中往往也是这样：前几年创业热情高涨，但随着时间的流失，慢慢便都懈怠了，优良传统也慢慢消失了，这就是所谓的组织衰退现象。
（四）惩罚
1.定义
惩罚就是用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的、痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。
2.注意事项 管理者应注意，惩罚不仅仅是为了惩罚，而关键是为了使所不期望的行为以后不要再发生。
强化理论的具体应用
1.员工做得好时 ? 应该予以正强化
促使好的行为重复出现。 ? 不应该消退
对好的行为视而不见，会使好的行为消失。 ? 不应该受到惩罚
受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。
2.员工做得不好时 ? 不应该予以正强化
如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。 ? 应该予以惩罚
虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有惩罚，而且要坚决，因为对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。
糟糕的员工是被经理塑造出来的（上）
糟糕的员工往往是被经理塑造出来的，因为很多经理在执行方面存在着一些问题。
1.员工做了好事却受到惩罚
如果对于员工好的行为给予惩罚，那么好的行为将不再发生，甚至会变成截然相反的报复性的行为。然而企业中却常常出现这种员工做了好事却相当于受到惩罚的现象。
? 比慢现象
组织中本来应该比谁的效率高，但在一些组织中，员工们比谁干得慢。这可能是因为： ① 虚假的团队精神。某些部门经理要求本部门最早完成工作的人员必须帮助工作未完成的人员，美其名曰为“团队精神”。但结果是早完成工作的人遭到了变相的惩罚，结果，员工都有意识地延长工作时间，以避免增加自己的工作量。
② 顾及评分。最早完成工作而下班的人员，往往会被经理认为不够“勤奋”、“主动”，因而在考核时评分偏低或给予冷眼。工作拖拉，但时间持续长的反而被视为勤奋，于是员工
中渐渐出现了延长工作时间的“比慢”现象。
? 比少现象
组织中本来应该比谁完成的工作多，但一些组织中却往往是比谁工作做得少。这是由于在这些组织里，如果能干，管理者交给他的工作会越来越多，而不太能干的人，上司一般就不会交给他多少工作，这样如果考核激励机制又不能配合好的话，能干的人多干也没有奖励，不被认可，反而变成了一种惩罚，员工自然积极性大减，为了逃避繁重的任务而故意少做事情。
第四讲 如何使员工100％执行（下）
糟糕的员工是被经理塑造出来的（下）
? 比傻现象
在一些组织中，员工故意装傻藏拙，不主动提出建议或是尝试某项挑战性工作，这是因为：
① 员工提出工作中的建议时，一些管理者往往会说，好主意，交给你负责吧。这样谁献策谁就要多做工作，久而久之员工即使有了新建议，也不会轻易提出了。
② 员工独自决定尝试做某项工作失败了，结果会遭到经理在同事面前的羞辱，或被贴上“冒失鬼”、“乱搞”、“办事不可靠”的标签。
? 比差现象
企业中往往有这种情况，一些员工表现优秀，但管理者却不敢表扬，怕其遭到攻击或使团队中关系变得紧张，于是反而下拉优秀者的评分，并自认为是在保护这些下属。然而调查表明，因管理者有意平衡而被下拉评分的优秀下属，绝大多数会因此心生不满，他们会认为自己的上司不能公正、实际地评价自己的表现，对自己是一个很大的损害，工作热情受到了严重挫伤，于是不再信任这种上司，并会因此降低自己的绩效标准。
? 袖手旁观现象
一些管理者在员工的积极行为遭到攻击时袖手旁观，或者当和事佬，而不明确表态支持正确行为。这样做与以上几种现象一样，只会导致组织整个能力的下降。
【案例】
某公司发出倡议请员工给公司的内部刊物积极投稿，某位员工投稿很积极，却遭到同事们的讽刺和挖苦，这时，他的上司却“袖手旁观”，甚至当“和事佬”，双方各打五十大板。员工认为无法再在这样的公司中呆下去，最终选择了离开。
2.员工做了坏事却没受到惩罚 对坏的行为不惩罚就是纵容，也等于是一种奖励。而企业中总有一些看似无关紧要的不良行为没有受到惩罚，而是在管理者的视而不见中得到了纵容，例如下班时不关电源、背后说人闲话、开会迟到、不按规定做事、排挤或联手抨击表现优秀者。结果在这种如同奖励的纵容中，这些不良行为便会逐渐养成习惯，不断地反复出现。
3.无功受禄
无功受禄是指组织中有些人工作没有达到要求，甚至没有做得很好，却受到了奖赏。而如果对于不好的行为予以奖励，不好的行为就会重复出现。
? 会哭的孩子有奶吃现象
一些企业中待遇最好、受关照最多的往往是那些总是强调困难，声称要走的人；对于那些工作非常努力的人，管理者反而关注得不够。长期如此便在组织里形成了一种恶性循环。
? 职责缺失现象
假定某个职位核定的岗位职责是十项，核定薪酬是四千元。而如果某人刚任职时因业务不熟等原因只能履行五项，却拿到了四千元工资，那么等到十项职责全都可以履行时，他便
会期待八千甚至一万的工资，如果还是四千元的工资，他便会认为自己的工作量增加了，而不将后来的五项职责视为自己应当履行的，这样就会出现职责缺失现象。
【案例】
有一位秘书抱怨她的工作量太多，但实际上她的工作并不多。本来，这位秘书要为两位业务经理工作，其中一位在她开始秘书工作时还未任职，她为第一位经理工作了三个月后，第二位业务经理才上任，她于是抱怨工作量不合理。开始多次向经理抱怨，经理向她表示理解并说辛苦了。她并没有因此收敛，后来甚至向周围的任何人抱怨。
? 人情分现象 现在企业考核中，人情分现象十分严重，很多经理给下属打分，往往认为下属也不容易，另外怕有高有低，组织中的关系会比较难以平衡，容易引发对立冲突，所以往往采取人情分，就高不就低。但实际上绩效不佳的下属往往不会像经理想象的那样心存感激，反而会认为这个分数是理所应当的，从而产生误解，扭曲、降低了对自身绩效的要求。
【自检2-1】
阅读下列材料，并回答问题：
一位员工经常请假，不愿加班，一到下班时间就马上离开公司，经理于是多次找这位员工谈心、谈理想、谈职业发展、谈个人成长、谈团队精神、谈个人爱好、谈要求。可是这位员工依然故我。
请问这位员工心里可能是怎样想的？
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
见参考答案2-1 这个员工心里可能是在想：经理虽然多次说我晚来早走，但并没有因此少发多少钱；早点回去可以多做一些家里的事；这样会给我更轻松、更少的工作；也就是谈谈话，也不会把我怎么样。
4.对于好的行为视而不见
如果对于好的行为“视而不见”，好的行为将会消失（消退）。例如对合理化建议置之不理，对下属的想法不置可否，对好人好事不表态，甚至不敢表扬奖励先进都是这种情况。而只有极少数的人才会在自己的积极行为被漠视后，仍然能坚持下去。当然，也不是说总需要去奖励那些工作做的最多的人，那样，剩下的85%的人都会因感到胜利无望而退出积极的竞争，而是要对每位下属工作当中每一个小的进步，都能尽量给予适当的肯定，使之强化。
【自检2-2】
在自己公司里，有那些负效应现象，请在以下四种中各列举三个案例： （1）做了好事却受惩罚 （2）做了好事无人理睬 （3）做了坏事也没事 （4）无功受禄 案例：
（1）____________________________________________ （2）____________________________________________ （3）____________________________________________ （4）____________________________________________
第五讲 强化理论的启示
强化理论启示一：通过后果强化行为
1.最伟大的管理原则
管理学家曾说，世界上最伟大的管理原则是：人们只会做受到奖赏的事情，不会去做管理者所希望的事情。因此管理者就应当善于通过后果，给员工他希望得到的，而不是他不希望得到的，才能使他的行为得到强化。
【案例】
企业培训中往往有这样的情况：培训结束时，培训师强调，不能培训结束就算完了，要把在培训中所学的东西运用到工作中去，为此要求学员们在两周后交上心得体会。然而一个月过去了，还是有很多人没有交上来，因为大家都太忙了，于是又等了一个月终于这个培训的课后作业不了了之，培训的目的也就没有真正地完全达到。而山东一家企业在培训课程结束后，在组织中首先营造、倡导一种气氛，对于将所学应用于工作中，并表现好的人便可以获得很多的支持和帮助，以及很多的肯定，而于没有学好用好的人却要遭到众人的鄙视。最后组织中便慢慢形成了一种非常正面的习惯，员工们都普遍善于把培训学习的成果主动地转化为组织所希望的行为了。
2.不要空谈的口号
在通过后果塑造行为方面，中国企业现在普遍做得还不够，或者说还重视得不够，今后应更多地关注，而且要特别注意，不能使后果对行为的强化成为空谈的口号，口号虽然听起来很美妙，但却是没有价值的。
【案例】
一则反映社会现状的短信
忙碌的公仆在包厢里，重要的工作在宴会里，干部的任免在交易里，工程的发包在暗箱里，该抓的工作在口号里，须办的急事在会议里，妥善的计划在柜子里，应刹的歪风在通知里，扶贫的项目在虚构里，扶贫的资金在吃喝里，扶贫的干部在麻将里，扶贫的县长在奥迪里，宝贵的人才在悼词里，优质的商品在广告里，破烂的危房在学校里，豪华的大楼在机关里，动听的词汇在汇报里，辉煌的数字在总结里，巨大的成绩在水分里，可喜的进步在创作里。
强化理论启示二：通过正强化促进期望的行为
（一）正强化太少
正强化能够使所希望的行为重复出现，因为每个人都会做对自己有利的事情，不利的事情都会回避它。因此在组织里面，要更多地通过正强化塑造希望的行为。值得注意的是，四种强化方式在一个组织里应当是以正强化为主导、主体的。而当前组织中常见的问题，首要的就是正强化太少，虽然很多公司也考虑到如何去激励下属，但相关的激励制度和措施却往往不够合理或者完善。
（二）正强化的常见错误
1.认识错误
许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻找被强化对象喜欢的强化因素。他们错误地认为，被强化对象理应想要自己希望他们要的东西，理应对自己给予他们的“好东西”做出积极反应。可忽略了人与人之间并不相同，自己喜欢的东西，别人未必一定会接受。例如并不是所有人都喜欢被公开表扬，所以就要做到因人而异。
2.相依性错误
强化的因素和所要强化的行为之间，一定要有明确的关联。而如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，则可以说该强化因素是非相依性的，犯了相依性错误。比如福利
补贴，由于人人有份，和每个人的具体工作表现没有关联，便不会提高员工的表现，无法起到强化的作用。
3.延迟错误
管理学家科马奇博士的研究成果表明：领导者工作效率的高与低，区别不在于更多地正强化，而在于及时、立即。而很多管理者往往对下属的正强化不够及时，结果等到给予下属时，下属会认为这是上司欠自己的，而不会将之变为推动自己的动力了，而在延迟的过程中，也许有不少积极行为也已经消退了。因此管理者应牢记“办公室就是自己的现场”，学会在工作现场中，看到员工好的表现就要马上给予肯定，而不要总是等到月底年终时再汇总表扬。
4.频率错误
一次正强化不能改变人的生活，所以试图将正强化毕其功于一役是不可行的，那样就是犯了频率错误。
5.精确确定错误
不少企业正强化的标准不够明确清楚，员工普遍不知道真正的标准所在，往往由于过于模糊而无法界定，这种错误属于精确确定错误。
6.竞争错误
一些组织在评估过程中只设定极少的优胜者，而其他的都成了失败者，这样也会影响员工的工作积极性，属于竞争错误。
【自检3-1】
某企业开展了评选月度最佳员工的活动，对于本月员工的优秀表现一起汇总后评估，在工作积极，任劳任怨，吃苦耐劳，勇于进取，善于开拓的员工中选出一名最佳，颁发奖状，并将其大幅照片挂在公告栏中。可这种活动开展了一年左右，却没有显示出多少效果。请您分析这种活动失效的原因可能有哪些？
见参考答案3-1 这种评选月度最佳员工可能存在的错误有：
（1）精确确定错误。关于评选月度最佳员工的标准界定过于模糊，操作性较差，员工普遍都不清楚真正标准所在。
（2）延迟错误。很多积极行为应当及时表扬、肯定，而不能全部汇总到月底再做肯定。 （3）竞争错误。只选出一名最佳，似乎其他员工都成了失败者，他们的工作没有得到他们期待的肯定。
（4）相依性错误。奖励只是一张奖状和公开表扬，而且评选过程中难免会掺杂许多人情因素，与员工实际工作关联性不强，因此对员工的吸引力不会太大。
（5）认识错误。不是所有人都喜欢被公开表扬，特别是还要张贴大幅照片，也许这对一些性格内向的员工来说反而是一种折磨。
（三）正强化的技巧
正强化有以下一些基本的技巧和方法： ? 到现场
? 由接受者评判 ? 一致性考虑 ? 多样化考虑 ? 长期、短期结合
? 4∶1 正强化次数是惩罚的4倍 ? 了解需求
? 仔细观察建立一个正强化的清单 ? 教会他人利用正强化
强化理论启示三：改善惩戒