1.坚决惩戒 在组织中，惩戒是件得罪人的事，也是一件让人不高兴的事，但却是组织中必不可少的，因为对组织中不好的行为，如果长期不给予惩戒的话，这种行为就会得到纵容。所以一定要坚持惩戒，对于确实违反公司制度、原则的事情，要坚决地予以处理、解决。
2.减少惩戒文化
如果在组织中的惩戒文化过于泛滥，正面的正强化过少，企业中就会人人自危，也就不可能卖力工作。因此首先要以正面的正强化为主，辅以必要的惩戒，做到恩威并施，才能有助于企业的正常运作。
3.掌握惩戒的方式
管理者应掌握好以下的惩戒方式，才能做到适当地惩戒： ? 填写过失单
? 分派较不受欢迎的工作
? 取消特权，如外出打车、乘飞机等 ? 降低评分
? 公开警告或处分 ? 孤立他 ? 不理睬他 ? 扣掉奖金 ? 建议辞退
【案例】
某位地区经理的业绩相当糟，当销售部经理与他谈这个问题时，他总是强调他管辖的地区比较“瘦”、基础不好、购买力低、消费习惯不好等。于是销售部经理与他专门沟通，说由于他提到的那些原因，公司正在考虑将这个地区合并到其他地区。一听到这个信息，这位地区经理马上说，虽然有那么多困难，但是他愿意再试一试。结果几个月之后，业绩果然获得大幅提升。
4.惩戒的心得体会 ? 公平、公正
? 依据准确的事实和规定
? 组织上的惩戒要取得大家的认同 ? 方法多样
? 以正面激励为主背景
5.区分惩戒和批评
组织上的惩戒与管理者平时对下属工作不足的批评，是两个不同的层面，应注意区分。
强化理论启示四：消除负效应
1.负效应
组织中的负效应主要有： ? 惩罚好的行为 ? 老好人现象 ? 无功受禄 ? 视而不见
2.拉伯福问题
国际上有一个对于企业中常见的负效应的专门研究，叫做拉伯福问题，主要内容包括： ? 不看绩效看形式
即奖励看起来最忙、工作最久，实际却做不出多少业绩的人。
? 本末倒置
希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法。 ? 会哭的孩子有奶吃
付高薪给最新进或威胁要离职的员工，默默努力工作的人却被忽视。 ? 重繁轻简
需要事情简化，却奖励将问题复杂化的人。 ? 阻碍创新
需要创新，却处罚未能成功的创意，而奖励墨守成规的行为。 ? 破坏团结
要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人。
3.促进期望的行为出现的方式 ? 正强化 ? 负强化
? 不能消退（视而不见） ? 不能惩罚
4.促进不期望的行为减少的方式 ? 不能消退（视而不见） ? 惩罚
? 取消（减少）因此给他带来的好处（负强化） ? 决不奖励（不正强化）
5.导致不期望的行为出现的方式 ? 对坏行为正强化 ? 对坏行为负强化 ? 消退（不惩罚）
【自检3-2】
某公司要求所有部门必须在每月5号前，按照公司要求的格式提交工作计划书。请用强化理论分析： （1）哪些做法导致了不能按时交？
（2）怎样才能使各部门按时交工作计划？
见参考答案3-2 （1）① 没有按时交，催交（奖赏，正强化不好的行为）。
② 没有按时交，不再提（消退，纵容了不好的行为）。 ③ 按时交就交了，上司也没有回音（消退）。
④ 大家都没有按时交，上司在会上强调下不为例，下个月必须5号前按时交。 ⑤ 公司规定如果没有按时交的一律扣分，但最后罚不治众，谁的分也没扣。 ⑥ 没有交工作计划的人，领导表扬其能打破常规并创造性地开展工作。 （2）① 事先提醒，事后不催。
② 按时交表扬，必要时奖励。
③ 不按时交惩罚（按规定进行，如惩罚最后几名）。 ④ 惩罚后不仅要补交，还要保证以后不发生此事。 ⑤ 列出做工作计划带来的好处。
第六讲 管理的交易分析
管理是一种交易
管理实际上就是一种交易。员工进入企业时首先要签劳动合同，这就证明了员工与企业双方是一种契约关系。这种交易是非常复杂的，因而才会在交易中存在很多问题，导致很多想法无法落实，企业运转不利。
管理交易包括以下两个层面： ? 企业与员工 ? 上司与下属
第一层面：公司与员工
员工与企业签订劳动合同后，并不意味着员工就是公司的人，必须按照公司的要求去做，完成公司规定的任务和计划。实际上企业和员工签订劳动合同，明确契约关系后，往往仍是笔糊涂账。
1.员工的期望
员工从交易中希望得到的往往比合同中所规定的要多很多，不同的员工对交易有不同的期望，而员工的期望又是不断变化的。通常，员工期望从组织那里得到的有：
? 货币性报酬（工资、奖金、提成等等） ? 福利（非货币性报酬） ? 就业的安全性
? 内部、外部的尊重、体面及职业发展机会
2.员工认为应做的支出
员工通常认为自己应向企业支出的是： ? 职责所规定的 ? 上司所要求的 ? 力所能及的 ? 做人应该做的
3.企业的期望
企业期望在交易中得到的是： ? 劳动合同中的约定条款 ? 满足组织功能或职责的要求
4.企业认为应当支出的
企业认为应当在交易中支出的主要有： ? 约定的报酬
? 法定的福利、保险 ? 职位上的相应待遇
5.管理交易中的问题 ? 经历产品
员工往往认为所出售的劳动是一种“经历产品”，即该产品的性能（品质、数量）不能购买时一次性确认，而是在全部使用过程中确认的。这就意味着公司在这笔交易中划算不划算，很大程度将由使用者决定，而不是购买者。
? 谁来交易
公司是一个法人实体，公司与员工交易时代表的不是个人，而是法人。具体交易是由公司的交易代表——老板或其代理人进行的，代理人很清楚（其实是使用者）要什么？能很划
算地交易吗？
? 合同签订后的确定与不确定
合同签订后，公司向员工支付的标的、质和量基本确定（除活工资外），而员工向公司的支付不确定。
? 工资福利以外的支付
合同并没有包括除工资福利以外的支付，但是员工可能有此要求，这样可能会造成公司完全兑现合同也无法让员工满意这笔交易的情况。
? 二次交易
由于交易是在全部使用过程中完成的。所以，“签订了合同，买过来了，想怎样用就怎样用”是行不通的；交易的关键不是一次交易，而是二次交易，即使用者与员工之间的交易。
6.交易中的启示
? 在劳动合同中，公司约定向员工支付的越不明确，公司就越划算，这就涉及到劳动合同等文件如何签订的问题。
? 在劳动合同中，使用者的要求（要价）越高就越划算。
? 要让员工在交易时就准确了解这笔交易中公司的要价（想要什么、要多少、品质如何），交易才能做好。
? 了解员工合同以外的要价（其他需求），并学会与之交易，而不是简单地满足。 ? 上司要学会与下属交易。
第二层面：上司与下属
1.员工是趋利避害的经济人
经济学上假定每个人都是理性的自私，都是为自己而活，都是趋利避害的，也就是都是经济人。组织中的员工就都是这种趋利避害的经济人。对于他们而言，最大效用原则是：
? 以较少的投入换取较大的回报（利益）。
? 拿到同样多时，能够少支付就会少支付（即能偷懒就偷懒）。 ? 在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么。
2.上司也是趋利避害的经济人
一般情况下，上司也同样是趋利避害的经济人。他们也遵守这样的最大效益原则： ? 以较少的支付换取较大的回报。
? 在得到同样多回报的情况下，能少支付就少支付。 ? 在同等支付下，希望从员工那里得到更多回报。
3.不是老板的上司趋利避害的选择
大部分上司都只是管理者，是高级雇员，而不是老板，因此他们趋利避害的选择往往就可能是：
? 只管有收益归己，支付是公司或老板的事。 ? 不得罪人，同等支付下，降低回报要求。 ? 在得到同等回报下，能多支付就多支付。
? 当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（如薪酬、培训）。
4.上司与下属交易中需要解决的两方面问题 上司与下属交易中需要解决的两方面问题是： ? 什么情况下下属支付等值或支付更多
即给予员工何种好处，或是如何管理才能使员工按照期望支出劳动，甚至“自动自发”地超越期望。
? 什么情况下上司才会按照最大效用原则面对下属 由于大多数上司都不是老板，所以很多上司都会趋利避害地进行选择，往往就不能按照最大效益原则与下属进行交易。这也同样涉及到怎样使上司自己利益最大化，从而去有效交
易，使下属的能量发挥出来的问题。
管理中的三个契约
管理中通常有三个契约。
1.劳动合同
即员工与企业签订的书面契约。
2.绩效契约
只有劳动合同往往是不够的，还要进入到第二交易，也就是通常所说的绩效契约。
3.心理契约
每个人对组织从心理上都有一种期望，只有当这些期望获得满足后，他才会对组织贡献他自己认为应该贡献的。
第七讲 管理交易—上司如何让下属有效执行（一）
下属执行中的问题
1.下属支付的前提
从管理交易的角度看，下属支付的前提是： ? 下属只有知道上司要什么，才能支付 ? 下属只有得到自己该得的，才愿支付
2.常见的糊涂账
图5-1 常见的糊涂账
【图解】
管理交易的甲乙双方，只有知道了对方对自己的所需，并从对方那里得到自己想要的，交易才能达成。然而现在企业中却常常有一些糊涂账。例如上司往往不知道下属要什么，以为下属知道企业或上司该给他们什么，认为下属的工作如果没做好就应好好做，觉得自己该支付的都支付了；而下属则往往不知道上司要什么，或不接受上司的要价、拒绝支付，认为自己已经支付够，如果没有支付够为什么一定非要支付给上司等。
3.改进途径的三个思路
显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执行，也就是尽职尽责，没有任何借口、自动自发地执行的改进途径如下：