第二节 领导行为模型 第三节权变模型概论 第四节 权变模型
第十二章 权力与政策
第一节 权 力
第十三 章冲突过程
第一节 冲突概述 第二节 冲突水平 第三节 冲突管理
第十四章 工作压力
第一节 压力的性质 第二节 压力的来源 第三节 压力影响 第四节 个性与压力 第五节 应付压力 第六篇 人员配备
第十五 章人员配备的性质和目的
第一节 人员配备的重要性 第二节 未来优秀主管人员的供给 第三节 主管人员的含义 第四节 管理工作的报酬
第五节 人员配备的系统方法——人员配备功能概要 第六节 影响人员配备的环境因素
第十六章 主管人员的选拔
第一节 选拔主管人员的系统方法 第二节 各级组织层次的管理技能 第三节 评价主管人员的职位 第四节 主管人员需具备的素质
第五节 使主管人员的规格要求与资历条件相匹配 第六节 选拔的技术、手段和程序
第七节 使 新主管人员熟悉企业环境和适应人员的社会关系
第十七章 主管人员的考评
第一节 主管人员的考评问题 第二节 应衡量些什么 第三节 传统的品质考评
第四节 按可核实的目标来考评主管人员 第五节 按主管人员的标准考评主管人员
第六节 朝着更加有效的方法迈进
第十八章 主管人员的培养
第一节 培养有效主管人员的必要性 第二节 主管人员培训系统
第三节 第四节
主管人员的培养方法——在职训练 培养主管人员的方法——企业内外的训练 第一篇 组织人事导论
第一章 组织人事学概论
【预习案例】：赛得贝克保险公司
唐·威尔逊（n）毕业于美国南方的一所大学，最近他被俄克拉荷马州特凯赛德斯城（s）的赛德贝克（ ）保险公司雇用了。他以前在芝加哥的一家大保险公司里担任索赔评定员，干了3年后他对于总是处理索赔工作感到厌倦，希望能从事推销工作。赛德贝克公司最初在芝加哥面试了他，唐的服务经历证书表明他干得很棒。和唐的老板商谈后，赛德贝克公司将唐带到了特凯赛德斯城，几天后，唐接受了赛德贝克公司提供的职位，这意味着既可以增加收入又有机会去一个正在发展的销售地区工作。
赛德贝克保险公司要求所有的实习推销员都参加一个为期两周的销售培训班，以便他们熟悉公司的业务、销售技术和市场策略，每个实习推销员在结束学习后将跟随一个老推销员干上一年。
培训部主任萨莉·琼斯（s）和唐的老师感到唐对于他的新工作学习得很好，在6个月内就可以代表公司开展推销工作。萨莉建议将阿肯色州中部的一个地区交给唐，因为公司最近有个老推销员退休了。那个地区在过去的5年里是中部销售地区销售收入的主要来源。
唐接受了这项任务，但过了6个月，唐的顶头上司简·彼德斯（ ）对唐的工作能力、工作动机、所受的训练及工作经验产生了很大的怀疑。自从工作以来，唐既没有完成新订单的销售指标，也未能完成成本指标。为了找出问题的所在，简和唐谈了好几次。
接着简让她的一个助手兰迪·马修斯（ ）经常去看望唐以观察其推销技术。在3周年兰迪到唐那儿去了 次。兰迪在向简的汇报中认为唐所受的训练很糟，当顾客询问有关该公司保险政策方面的技术问题时唐变得很急躁，而且他办公室里的同事们也没能接受他，兰迪认为唐的同事之所以不接受唐是因为他是个单身汉，而且喜欢打网球。而他的同事都是成了家的而且都属于相同的乡村俱乐部和高尔夫球俱乐部，保险单往住是在打高尔夫球或在俱乐部中喝酒时签订的。
在接下来的几个月中，唐的表现仍无起色。简决定把这情况告诉萨莉，萨莉认为她应该和唐谈谈。当萨莉打电话告诉唐这些事时，唐很难过。他说他感到被出卖了，他原以为兰迪是来给他出主意的，没想到他是来监视自己的。
萨莉给唐打电话后几个月，唐得了流感而且看上去得
病上一阵子。唐休息了3天后，简打电话问他能否回来上班，因为生意正在好起来，唐回答说医生让他休息整整一周。但第5天上午他感到有些烦躁，天气又那么好，于是他骑车去一家距他家不到 分种路程的修鞋店。当他进去时，他一眼瞥见简从那儿路过。