周一他上班时在办公桌上发现了一张“解雇通知书”，
周五将是他上班的最后一天。
管理是一项艰苦的工作，简在对付唐时所遇到的麻烦是很典型的。简是唐的上司，她在让唐完成工作时遇到了麻烦，公司期望简能很好地了解她的手下，以便不但可以保持良好的日常关系而且在遇到麻烦时也可获得他们的格外支持，简应该做些什么以支持唐的工作呢？管理者每天要面临许多这类问题，本书的目的就是帮助你理解简所遇到的那些问题为什么会发生，并且向你提供解决问题的办法。
组织是一种社会系统，为了能有效地在其中工作或进行管理，你必须理解其运作的过程和动力。组织人事学的研究试图系统地理解组织里人们的行为，为此必须研究整个系统。
让我们从简的观点来看待案例中的问题。对于唐，简只知道他的工作表现不好，因为他的态度欠佳且在作推销访问时存在问题，简没有看到影响他不能完成应做的工作因素。在她看来试图理解唐的行为就如同只看见一座冰山的尖顶却要猜出它的形状。正如我们只能看见水面上的9的冰山一样，简只知道赛德贝克保险公司的某些方面，如图所示。
公司的目标：赚取利润，成为社区中负责任的一员，业务每年增
长％， 推销高质量的保险，成为保险业界的一员领袖。
公司的技术：拥有复杂的计算机系统来处理大量的文件，拥有办
事员来处理推销员的订单，拥有有条不紊的程序和制度来帮助客户进行索赔清算。
公司的结构：由各部门（清偿部门、承保部门、损失防止部门）
及劳动分工（管理人员、推销员、办事员、消偿核算员）组成。
人员的技巧和能力：办事员要有熟练的技能，推销员要有进取心、互助精神及一定的数学基础。
公司的财务状况：投资回收率、现金流动率及现金储备量。
尽管知道这些，简仍然搞不明白为何唐的表现下降得如此之快，她看不见冰山的另外9。
本书着眼于一个管理者所面临的人事和组织方面的问题。管理者的工作不同于许多别的工作。打字员、办事员、看门人、机械师——这些非管理者——主要依赖自身去追求明确的目标，但许多管理者，正如将在下面章节中讨论的，没有明确的准则来评价他们的下属。
人们对于自己的工作有不同的态度。有人想干第一流的工作并在工作中获得成就感；有人则想尽可能少工作而多休息；还有人则想有一份稳定的有保障的长期工作。
管理者必须了解这些不同的态度及在组织中影响合自部门工作的人（包括下属、同僚及上司），更重要的是管理者必须了解自身
及自身的行为是如何影响别人的。
第一节 管理工作的基本特点
在大多数有关管理者的书籍和论文中，很少有告诉我们管理者实际上都干些什么的。它们给我们的印象是，管理者的大部分时间是在有空调的办公室里读文件，匆忙奔向机场以赶上班机，招待重要的客户，解决复杂的问题。有关总裁的研究表明他们很少停止思考工作，5天中有4个夜晚花在工作上，一个晚上在办公室，一个晚上招待生意上的同行，另两个晚上总裁回家，但那不是用来休息的地方，而只是为完成更多的工作的分支办公室。
这样来安排工作是可以给工作挤出一些时间，不过大多数的家庭都会感到太紧张。而且工作日安排的这么紧，经常的旅行和同时而来的各种要求给管理者带来了相当的压力。对于高层管理者来说，每周工作12 个小时或更多并非罕见。在一个典型的工作日中，高层管理者要处理 份邮件，接5次电话，参加8个会次，咖啡得在会议中间来喝，午餐时间又要用来在公司的白领餐厅里和同事们开非正式的碰头会。即使有了点空闲时间也很快被急切的下属所占满。
管理者之所以总是处于快节奏中是因为管理工作是无休止的。工程师可以说这个项目设计完了，他们完成工作了。计算机程序员可以说系统可以运行了，他们的工作结束了。但管理人员的工作总是快节奏的，管理人员一直要为组织的成败负责，但是没有什么标准
可以让他们说：“我的工作完成了”。
管理工作有五个基本特点：
（1）在头绪纷繁的活动中努力工作 （2）倾向完成例外性的工作 （3）面对面的口头交往
（4）与一系列信息交流网络发生联系 （5）权利与义务相结合
一、在头绪纷繁的活动中努力工作
许多工作需要专业化和集中化。一个机床操作工也许需要用 个小时来加工一个零件；一个计算机程序员也许需要一个月的时间来设计一个程序以处理采购部门的物资供应问题；一个合格会计师也许需要用一个月来审计一家大公司的帐目。但管理人员的工作具有多样性、短暂性和片断性等特征。一项研究发现工长们一天平均要遇到3起工作上的问题（约每秒就有一件），因此他们很少有时间进行计划。
一个总经理的一天也许包括拆阅邮件、听取下属关于消费者组织抵制本公司产品的汇报、参加和别的社区领导讨论如何对付能源短缺问题的会议、倾听经理关于缺乏办公空间的抱怨、参加为一位在
本公司干了 年正要退休的职员所举行的纪念午餐，与市场部经理讨论失去了一笔0万美元的合同的事，还要讨论如何再购买一座工厂以使现有的生产设施得到更有效的利用。经理的工作日的特点就是经常被打断及其所从事活动的多样性。一个高效率的管理者就必须经常而且迅速地变换工作方式。一位负责财务部门的副总裁说：“我每 分钟就得变换一下角色，一会儿我是税务专家，过几分钟我又成为一个经理，接着我又变成银行家，人事问题专家，等等。”
管理人员的行为往往是短暂的，大部分活动都在9分钟内完成。一个电话平均长6分钟（直接了当、简明扼要），非计划中的会议一般长 分钟，例行的事务工作（口授信件，阅读报纸等等）大约要 分钟，对于长的报告及备忘录只能浏览一遍。
管理人员从事的是片断性的工作，他们通常在会议结束前就离席或是打断下属和别人以讨论某一问题。一项研究表明，一个管理人员在 天内，在办公室里工作不受干扰的时间满 分钟的一共只有 次。
二、倾向完成例外性的工作
管理人员喜欢处理有活力的工作而让下属去干一些例行工作，如处理邮件，预审长篇报告。管理人员经常从计划外的会议、电话、闲聊和猜测中发现一些新的和“热门”的消息。这种“道听途说”是管理人员重要的信息来源，他们会优先处理这类信息。
由于例行报告中没什么最新的消息，因此管理人员对此不太感兴趣。尽管写报告是许多管理人员的一项工作，但他们很少看别人的报告，高层管理人员最关心的是当前和将来。