管理人员不大喜欢处理例行的工作或信息，但这并不意味着他们不喜欢约会或者会放弃约会。管理人员对于时间不明确的约会如“下周五的某个时间”没什么兴趣，只有知道确切的时间，他们才能订出计划并答应参加。
管理者是在一种刺激一反应型的环境中工作的，他们要对突然出现的情况作出反应。吉姆·斯蒂弗尔（l）是全国卡车运输公司的一个部门经理，当得知有一辆 轮卡车把货物散落在一条州际高速公路上时，他必须作出快速的反应：司机平安吗？有没有人身伤亡或财产损失？哪家救险机构离得最近？货物是否是危险品？有没有通知货物的主人？货物有没有保险？斯蒂弗尔刚处理完这件事又来了一件事。他的财务主管递交了辞呈准备自己作生意，斯蒂弗尔立即想到的是最新的帐目表是否准确地作出来了，有没有人可以接替她的职位。
三、面对面的口头交流
管理人员的交流方式有五种，信件（文件交流）、电话（口头交流）、计划外的会议（非正式的人与人的交流）、计划内的会议（正式的人与人的交流）和巡视（视觉交流），这几种交流方式间有着本质的区别。
信件交流的特点是正式但反馈慢，且很少能立即获得答复。处理邮件是一件烦琐但又不得不干的活，管理人员每小时可以处理 多封邮件，那只不过是随意地浏览一些诸如请求、谢忱等无关紧要的内容。所有信件来往中有近 ％不是涉及当前活动的，因此管理人员一般避免使用信件而且对于他们收到的大部分信件也并不关心。
管理人员喜欢使用口头交流，如图 所示有 ％的管理时间都用于会议、电话及巡视中的口头交流。电话和计划外会议一般都比较短，但它们加起来却占了一个管理人员口头交流时间中的近一个半小时。管理人员在双方都相互了解及需迅速交流信息时使用电话和计划外的会议，通过这种交流形式管理人员可以很快地发出和获得大量的“活生生”的信息。当问题突然出现时，往往可以通过召集临时会议或打电话来解决。
当有大量的信息需要传递，或需要和不熟悉的人进行交流，或只有通过事先安排才能使需要信息的人聚集在一起时，管理人员倾向于召开计划内的会议。
巡视——即在办公大楼内走动并和员工们交谈——给了管理人员走出办公室与人们进行非正式交谈的独特机会。这种方式不经常采用，但这是个很好的时机，可用来非正式地看望某人或向职员表达一些个人信息，诸如对最近举行的婚礼、生孩子、毕业或别的喜事表示祝贺。
总之管理人员喜欢口头交流，非正式的电话交谈和计划外会议对于保持“有活力”的行为很重要。正式的，计划内的会议则用于特别的交流或需要很多人参加的事情，如纪念仪式、劳资谈判、股东大会等。交流本身就是管理者的工作，管理者不必作研究工作，不必接收危急病人入院或编写计算机程序，他们是信息的传递者。
四、与一系列信息交流网络发生联系
由于管理人员喜欢口头交往，所以他们成为一系列信息交流网络
的中心，一个管理人员的交流网包括下属、同僚、上司及组织外的一些人。
通常，管理人员跟他们的下级在一起的时间（约占他们的3到一半的时间）远比跟上司在一起的时间多。对工长的研究表明他们只花 ％的时间与自己的上司打交道，这对于中、高层管理人员也是一样，低层管理人员与上司的交往都是很正式的，包括诸如情况汇报等例行报告。
中、高层管理人员与什么人交往呢？他们的大部分时间都花在与别的管理人员及部门或组织之外的人员的交谈上了。一个经理必须不断地与别的部门经理联系以了解有关计划、设备、进度、消费者问题、市场机会及人事问题方面的信息。和组织外的联系包括有与商会、顾问、律师、保险商、供应商、政府官员及消费者协会的联系。每个这样的集团都能向管理人员提供专门的信息，例如全国纺织工业协会能让他的会员对于最新的纺织品进出口立法决议案、行情及新产品的研制进展了如指掌。
五、权力与责任相结合
管理者拥有什么权利又负有什么责任呢？彼得·弗·德鲁克是这样说的：
“管理者的任务就是创造一个大于各部分之和的整体。??这就如同交响乐队的指挥，通过他的努力、他的想象力和他的领导艺术将每个人发出的嘈杂的声音组合成美妙的音乐作品，但是指挥家是以
作曲家的乐谱作为依据的，他只是一个诠释者，而管理者则既是作曲家又是指挥家。”
德鲁克把管理者描绘成一个能乱中求冶的人，但有时管理者并不能决定他自己的行动。电话铃时而响起，记事簿上一长串的会议，下属因为个人或组织问题的来访及别的预想不到的事情纷至沓来。
管理人员确有两个可以自由施展才能的重要领域。首先，他们能够作出将确定自己长期承担的义务的最初决策（虽然一旦决定后，他们的许多活动就得由别人来安排了）。例如，一个经理可以决定究竟要不要加入一家本地银行的董事会。而且管理人员还能发展他们自己的信息渠道，显然管理人员可以通过他们作出的关键决策来控制他们的时间的使用。
其次，管理人员可以利用他们的义务来做一些事情。全国卡车运输公司的部门经理吉姆·斯蒂弗尔（l）可利用某位职员退休的机会向到场的人收集信息，在这个短短的退休仪式上，斯蒂弗尔还可以趁机向那些到会者讲一些重要的问题。一位高效率的管理人员总会利用一切机会来为他的事业游说，以防患于未然，消除形成中的谣言。
现在清楚了：
·管理人员将他们的大部分时间花在口头交流上。
·对于不同层次的管理人员来说，与别人联系的频繁程度也不同。与
工长们打交道的人最多，高层管理人员次之，中层管理人员最少。 ·随着管理层次的提高，“热门消息”和“小道消息”的重要性也随之提高。
·第一线的管理人员处理眼前的问题，中层管理人员处理短期内的问题，而高层管理人员处理长期性问题。
·管理工作是忙碌的和片断性的，这就需要管理者有能力将注意力迅速地从一个人转移到另一个人身上，或从一个问题转移到另一个问题。
第二节 管理者的角色
亨利·明茨伯格（g）认为所有的管理人员在工作中都担任了 个不同的角色（我们将角色定义为组织行为中特定的位置）。图 3表明各种角色分属于三大类——人际关系类、信息类、决策类。
在我们讨论这些角色之前应先注意四点： 第一，每个管理者的工作都是各种角色的结合；
第二，管理者扮演的角色往往对管理工作的五个基本特征产生影响；
第三，将每个角色分开讨论是为了便于理解而实际上在管理人员